識才、留才與薦才——這是團隊人才戰略的核心部分。世界上本沒有人才，是因為人有創造價值的能力，才有了人才之說。人創造價值的能力隻有被他人發現，被他人認識，被他人使用，他才會成為人才。
作為團隊“二號人物”，為團隊選才責無旁貸。選才要依據團隊人才戰略的要旨——用發展的眼光，獨具慧眼地去識才；用不拘一格的心態，不厭其煩地去留才；用不斷激勵的方
式，一心一意地去薦才。
不因小節棄英豪，多多考察下屬，以期能夠了解他們，理解他們，並盡量地為他們提供釋放空間，使之在團隊中發揮更大的作用。如果在使用人才的時候給他們發揮優點的機會——這才是理解人才方略的真諦。在許多時候，人才不會自己“冒”出來，而是需要團隊管理者的識、留、薦，才能被發現，才能發揮作用，才能和團隊的管理層唱好“將相和”。孫武曾說：“上下同欲，士可為之死、為之生。”如果團隊“二號”認識到這一點，那麽這樣的團隊必會無往而不勝。
《列子?說符》中有“治國之難，在於知賢”之說。可見知人善任，首先在“知人”。如果說用人失誤是一種過錯，那麽誤了人才則更是領導者的愚昧。當今世界最流行的團隊之爭說到底就是人才之爭。在競爭的角逐場上，人才爭奪戰是十分激烈的。慧眼識人，正是人才爭奪戰中搶占先機所必備的智慧。
有這樣一段故事。瑞士一位研究生研製成功了一支電子筆和一套輔助設備，可以用來修
正遙感衛星所拍攝的照片。這一發明引起世界各國重視。美國一家大公司派人去遊說這位發明者，要用重金聘用他。瑞士一些公司也千方百計想留他在他們那兒工作。於是雙方展開了一場提高薪水的人才爭奪戰，你加我也加。最後美國人說，現在我們不加了，等你們加足了，我們把此數乘一個5。就這樣，這位研究生“連人帶筆加設備”一起都被美國這家大公司弄走了。這正體現出美國公司慧眼識才的能力。
對於“二號人物”而言，識才的主要平台還是在團隊內部。識才是任人惟賢的前提，也是現代管理者必備的基本素質。團隊“二號人物”是否能慧眼識才，直接關係到其事業的成敗。不會慧眼識才，誤團隊也誤自己。美國鋼鐵大王卡耐基說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的組織人員，4年之後，我仍將是一個鋼鐵大王。”他死後，在他的墓碑上寫的碑文是：“這裏躺著的是一個善於使用比自己更能幹的人來為他服務的人。”說明識才的重要性。
東漢末年，漢室宗親劉表占據荊襄九郡，實力雄厚，並且當時有名的水鏡先生、諸葛亮及龐統等奇才都在其境內，可謂占盡天時地利人和，理應有所作為。但因其不能識才，幾名奇才得不到賞識和重用，最後紛紛投奔了別人，其本人也斷送了基業。相反，劉備卻因慧眼識才，先得徐庶，後得孔明、龐統，從而成就了一代霸業。
慧眼識才首先要弄清人才標準。“二號人物”作為團隊的最高執行官，在有意實施人才戰略的前提下，他對下屬既要看工作又要看成績；既要看為人又要看才能，既要看德行又要看平時的作為。從而全麵、客觀地認識人、評價人，爭取不讓一個真正的人才被埋沒，不讓一個虛有其表的庸才過關。同時，對人又不能求全責備。所謂“金無足赤，人無完人”，意思就是指即使是最優秀人才不一定是完美無缺的。求全責備看似嚴格，實為苛刻，反而會耽誤人才。要用“有才窮不久，無德富不長”的發展眼光發現人才的潛力和長處，隻要是可造就之才，就要爭取做到人盡其才、才盡其用。
慧眼識才要講究公正性原則。如果失去公正性，你的慧眼就不叫慧眼，而叫瞎眼了。識才的本質是發現，而不是挑剔。所以，不要把下屬中有主見、不輕易附和別人的意見的人看成是羈絆；不要把有開拓創新欲望、有獨立思考能力的人看成是出風頭；不要把不安於現狀、勇於標新立異的人看成是有野心；不要把敢於向上提建言、不人雲亦雲、敢發表不同意見看成是一身反骨；不要把有表現力、口才好、善於表達的人看成是誇誇其談……必須遵照實事求是的原則，做到全麵、客觀、公正地看待和評價人才，切忌主觀片麵。可以說，如果“二號人物”具備了這些慧眼識才的美德，就會具有人格魅力，就能以德服人，就會贏得下屬的尊重。
留才要有留才的善德。“二號人物”必須明白，人才本身就是社會的公共資源，這種公共資源，與歸屬地的環境條件的好壞有關。團隊的環境要是出了問題，別說留住人才，弄不好人才還會給你的團隊帶來更嚴重的負擔。
這種事不是沒有。2001年，還在××企業風光無限的時候，企業老總的兩個副手李某、王某伴其左右。而李某、王某麾下又有一批炙手可熱的得力幹將，真可謂人才濟濟，各領風
騷。後來兩個副手在經營理念上與企業老總意見產生分歧，而且雙方互不相讓，致使團隊的效益出現銳減。
早在多年前，企業老總就曾經和王某有過爭論，爭論的主題圍繞企業老總的一個理論：無序理論。企業老總堅定認為，有序了就會壓製人的創新能力，而王某堅持要例會製，要有序發展，這樣才能信息共享。對此，王某認為自己對市場的判斷是理性的，是有遠見的。王某還記得當時自己的話：“是老天爺給了我們企業一個機會，讓我們的競爭對手沒有反應過來。而現在，對手已經反應過來了，市場已經不是我們一家的市場了。”兩人意見相佐，直接影響了企業管理質量，在這樣的情況下，雙方並沒靜下心來溝通，而是分別召見媒體“抖料”，以至“企業已經完全陷在一種瘋狂的情緒裏麵”，最後導致了曾一度風靡商圈的企業在領銜“人才大出走”中走向沒落。
許多案例說明，因為沒有善心，人才與團隊分崩離析就不算什麽怪事了。那麽怎樣才算得上留才的善心呢？
1.要有愛才之心
所謂愛才，顧名思義就是重視人才，尊重人才，重用人才。在當今很多團隊裏，早已把是否具有愛才之心，作為衡量一個最高執行官管理素養的重要標誌之一。而這一點往往從他周圍所聚集的人才中就可以得到清楚的印證。唐太宗曾有一句很精辟的名言：“用一個好人，別的好人就都來了；用一個壞人，別的壞人也跟著來了。”這句話就警醒真正有愛才之心的“No2”，要把身邊的人才當做團隊中最寶貴的資源去對待，去悉心愛護。這一點要是做不到，你就別想留住人才；留不住人才的“No2”就成就不了一流的“No2”。
2.要有聚才之能
團隊“No2”能否用自己的影響力吸引人才，從而把團隊建成一個“人才磁場”，並通過這個“磁場”的多向“輻射”，形成一個發揮智能的“聚才圈”，這是團隊“No2”管理能力強弱、水平高低的集中體現。俗話說“良禽擇木而棲，良臣擇主而仕”，一個真正的人才是不會輕易附和、趨炎附勢的。有的人為避阿諛之嫌，甚至對管理者敬而遠之。要遇到真正的人才，就必須有一種求賢若渴的精神。劉備若不三顧茅廬，就得不到孔明；蕭何若不月下苦追，劉邦就得不到韓信。而最近剛剛“空降”到家庭倉庫公司“救火”的羅伯特?納德裏，不也是家庭倉庫公司的掌門人聚才之能的“收益品”嗎？事實證明，現在社會上亦不乏一流的人才，能否求得，關鍵取決於“No2”是否有聚才之能。
3.要有護才之策
美國著名管理學者杜拉克在《有效的管理者》一書中指出：“倘若所用的人沒有短處，其結果至多隻是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’必然一無是處；才幹越高的人缺點也往往越明顯。有高峰必有深穀。誰也不可能是十全十美的。”尤其人才，他們往往與世俗有格格不入的時候，因而遭人誤解甚至迫害也就在所難免。原因有四：首先是人才的真知灼見不可能被所有的人理解，難免被人當做異端邪說去批判。其二是人才若要有所作為，為了事業的需要，為了不錯過良機，他們不可能等每個人都讚成後再行動，這就很容易被人視為出個人的風頭。其三是人才事業心強，時間寶貴，不可能有那麽多的時間對人點頭哈腰，常陪笑臉，這就難免被人視為不合群甚至傲氣十足。其四是人才既是“雞群之鶴”，就難免要遭到“雞”們的嫉妒。當團隊中有人才遭人誤解和迫害時，什麽樣的人會挺身而出呢？當然是一流的“No2”。作為一個有膽有識的最高執行官，隻有具備護才的勇氣和與人才休戚與共的精神，才可能使人才與自己榮辱相隨，患難不離。“No2”隻有像愛護自己的眼睛那樣去愛護人才，才能把各項事業建立在永續發展的根基之上，並長久地保持在良性循環的軌道上。
4.要有容才之德
所謂容才，說到底就是要能容得下有才能但也有過錯的人。這既是衡量高級管理者水平的問題，也是廣開才路的問題。你既然真誠地為團隊選擇人才，你就要真誠待人，容得他人過去的過錯、今日的小錯。有容才之德自然能贏得眾人之心，士為知己者死，士心歸之，眾士才趨之若鶩。《水滸傳》中宋江麾下曾一度聚斂一批賢才，就是因為宋江能赦人小過，善待投奔過來的人。擇人要敢於擇用有才能但也有過錯的人。常常是一個有突出才能的人，過錯也是明顯的。現在你隻見他缺點的一麵，而不見他優點的主要麵，拒人門外於不顧，這等於否認他的優點，不讓他突出才能，這於理不合，於情不公，也不是團隊“二號人物”所應具有的催人奮進之舉。