可口可樂是世界上最佳的“消費壟斷”公司。世界最大的百貨公司沃爾瑪在美國和英國的消費市場裏都實驗證明了，消費者在不看品牌的情形下，的確無法認出哪一杯汽水是可口可樂、百事可樂，哪一杯又是沃爾瑪自己品牌的Sam’s Choice。因此，幾年前沃爾瑪百貨公司就毅然地推出它們的可樂品牌，放在幾千家分店外麵，和可口可樂、百事可樂的自動販賣機排在一起販賣。Sam’s Choice不但占了最接近入口的優勢，而且其售價也隻是百事可樂和可口可樂的一半而已。盡管如此，它還是攻不下這兩個世界名牌汽水的市場占有率，而隻是吃進其他無名品牌汽水的市場而已。
試想，就連無法分辨出來的產品，也能夠吸引顧客以高兩倍的價格購買，這就是“消費壟斷”公司的威力。換言之，在市場上，它們並沒有“壟斷”市場，因為還有很多的競爭者來爭生意，但在顧客群腦海裏，它們早已是一家“壟斷”的公司了。
假設某人是某城內唯一的水公司的所有人，他就能夠賺進大把的鈔票。因為大眾早在很久以前就有共識，水資源要有所規範，同樣的情況也適用於大部分的公共事業，在大型企業當中也有不少規範，避免使所有人獲取暴利，你所需要的是一個沒有受到規範局限的水公司。問題是當投資大眾認出這樣的公司之後，它們的銷售金額通常都像天文數字一樣高，由於投資人所付的價格決定投資所得的收益，事實上，你所得的收益就會減少，所以重要的是去發現一家公司是其他人所尚未發現的，可以說是你要去找一家真麵目尚未顯露的水公司。
具有消費獨占形態的公司之所以如此賺錢，是因為它們不需要強力依賴土地、工廠和設備，在商品形態的企業當中，這些固定形態的支出和資產的稅務占了生產成本的一大部分。相比之下，具有消費獨占形態的公司，其財富主要來自於觸摸不到的資產，比如說可口可樂的秘密配方，或是萬寶路的品牌名稱，由於聯邦的課稅主要來自於各公司的營運，所以這些公司的所得稅因營運而有所改變。至於必須在可觸摸的資產上做重大投資的公司所付的稅金，像通用汽車，就沒有這些彈性，除了在早期投入不少資金擴充之外，具有可觸摸的資產以及商品形態的企業，隻有大量增加生產成本以擴充工廠，才能滿足不斷增加的需要。
具有消費獨占形態的公司，由於它們有大量的現金，經常處於沒有負債的狀態下，像箭牌口香糖以及UST，在它們的損益表上沒有負債，於是，他們就有更多的自由能夠投入其他賺錢的行為或是購買自己的股票。此外，他們也常生產低科技的產品，並不需要複雜的生產工廠，同時，因為缺少競爭，他們的生產設備能夠使用得較久。不需要競爭表示不需要投入資金，以保持經常重新整備的機械和建立新的工廠。通用公司是生產汽車的製造商，這是一種對價格非常敏感的商品形態產品，每年必須花費數十億美元去重新整備工廠的機械，建立新的生產線，才能推出新款式的汽車，通用汽車公司在設計新款車之前，它隻保有幾年的競爭力而已。
值得注意的是，在商業的曆史上顯示，消費獨占的各種形態，自從有貿易行為就已存在，從威尼斯人開始，他們就從與遠東的獨家生意中獲得重大利益，德國著名的大炮製造廠商克魯普(Krupp)所生產的大炮在兩次世界大戰中，交戰雙方都在使用——這些企業都從消費者極需品質與服務當中獲取高額利潤，在這種情況下，消費者願意付出更多的金錢。
想想奇異公司，也就是托馬斯?愛迪生(Thomas Edison)協助建立的公司，他所帶來的利潤使整個地球為之振奮，奇異公司賣給一個國家如何發電的技術，然後再賣給他運送電力的產品，接著是電力的設備，電燈、電力係統以及電冰箱，直到今日，奇異公司仍是美國最具影響力的公司，它的基礎主要是20世紀初期所獲得的龐大資金所打下的，當時它是城裏唯一的電力公司。
巴菲特認為，企業競爭長期持續的根本原因在於其“消費者獨占”，一項消費者獨占的形成，來自於具有以下特征的一種產品或服務：
(1)它是顧客需要或者希望得到的。
(2)被顧客認定為找不到很類似的替代品。
(3)不受價格上的管製。
以上三個特點的存在，將體現為一個公司能夠對所提供的產品與服務進行主動提價從而賺取更高的資本回報率的能力。不僅如此，消費者獨占還能夠容忍不當的管理，無能的經理人雖然會降低企業的獲利能力，但是並不會對它造成致命的傷害。相對的，一般企業想要獲取超額利潤就隻能通過成為低成本運營商，或是所提供的產品或服務供不應求。但是，這種供給不足的情況通常持續不了多久，通過卓越的管理，一家公司可以長期維持低成本運營。即使如此，還會麵臨競爭對手攻擊的可能性。與消費者獨占企業不同，一般企業會因為管理不善而倒閉。他也運用類似的問題試著決定某家公司是否具有獨占性。
投資要高瞻遠矚 不要緊盯現在
巴菲特的投資原則之一，是公司要有良好的業績記錄，前景光明。換句話說，就是公司要有很好的遠景。
20世紀70年代初期，是美國經濟的蕭條期，也叫財務恐慌時期。而巴菲特卻抓住了這一難得的機遇，充分發揮他運用“安全邊際”理論的才能，積極收購那些有潛力的企業。繼收購華盛頓郵報公司後，他在CEICO公司麵臨破產的情況下，又對其實行了收購。
這是一家大型保險公司，或稱為保險組織，其業務包括個人的財產保險與意外保險，它屬下政府員工保險公司，是專為政府員工和軍事人員承保其私用汽車意外保險，另外也為房屋所有人及其他合格的申請者承保多種保險。另有一個一般保險公司，替其他的申請人承包私用汽車保險。
這家保險公司於1936年由名叫利奧·格德溫的一位保險會計師所建立，他原來的想法是成立一家直接以郵寄方式往來，且隻為駕駛者承保意外保險的公司。但後來發現，政府員工這個族群發生事故的次數較一般人少一些，他也知道直接銷售保單給駕駛者，公司能夠免除與保險經紀人有關的經常性費用，這個支出占保費的10％～25％。格德溫計算，如果他將那些開車小心的人區分出來自成一族，而直接由儲金發行保單，那就有機會成功。事實證明了他的想法，承保利潤果真大幅上揚。但20世紀60年代後期由於多種原因，公司開始出現虧損。
保險業是巴菲特投資專業知識中的強項，而且此時柏克夏公司已經擁有了規模不小的保險業集團，在GEICO公司即將破產之際，1976年巴菲特以平均每股318美元的價格買進了129.4萬股。1980年之前，柏克希爾公司又對GEICO公司增加了4700萬美元的投資。1980年又猛增到1.05億美元的投資，最後，共向GEICO公司增加投資17億美元。在柏克希爾體係中，GEICO是柏克夏的第二大持股公司，至20世紀90年代中期，柏克希爾公司對CEICO持股已達48％。從此，GEICO公司與華盛頓郵報公司、首都/美國廣播公司和其後收購的可口可樂公司一起，被巴菲特挑選為柏克希爾體係中的永久持股公司，也就是說CEICO公司是巴菲特資產的核心部分。
巴菲特明白，汽車保險雖屬於日常必需品，但它在定價上有穩定及高度彈性的優勢。他認為GEICO能賺錢，而且他認為GEICO的領導階層也有競爭能力和優勢。而目前的企業危機，隻能說明GEICO暫時受創，何況它還有市場特許權。1976年，巴菲特起用約翰·伯恩任GEICO公司總經理。巴菲特給他定下的目標，是使公司業績起死回生。在伯恩的經營下，第一個責任年度從營業銷售額的4.63億美元中，便賺了5860萬美元，到20世紀90年代更有較大增長。根據柏克希爾·哈斯威1994年度普通投資組合報告，共持有3425萬股的GEICO，市價總值為持股成本的38倍多，可見其為柏克希爾·哈斯威公司創造了多麽巨大的效益。
作為一個精明的投資者，巴菲特有與眾人不同的逆向思維，如他總能在整個華爾街都厭惡某個企業或者完全不把它放在眼裏的時候，獨具慧眼地看到它所具有的潛力，進而采取收購行動。如通用食品當時是一家不怎麽活躍的食品公司。而可口可樂雖然有保障，但經營作風顯得保守。因此這兩家企業的股票在市場上缺乏吸引力，而大部分華爾街的投資人都不願購入這些缺乏吸引力的股票。20世紀80年代開始，巴菲特購入通用食品和可口可樂公司的股票。在購入通用食品的股權之後，由於通貨緊縮降低了產品成本，而消費者的購買行為卻繼續增加，使得通用食品的盈餘獲得了大幅增長。1985年，當煙草商菲利普摩裏斯收購通用食品的時候，巴菲特的投資成長了三倍之多。80年代後期，柏克希爾公司收購了可口可樂公司後，可口可樂的股價上漲了四倍之多。
巴菲特收購美國廣播公司的股票，也是看中其非同一般的遠期前景。廣播公司和廣播網都有高於產業平均值的前景。在許多相同的因素下，它們像報紙一樣打出了不少經濟上的商譽。一旦廣播電台建立起來以後，投資和營運所需要的資金並不多，而且根本沒有存貨投資。電影和電視節目的購置費用，可以在廣告收入進賬之後再支付，一般來說，廣播公司的投資回報都會高於產業平均值，而且賺得的現金也都超過公司營運所需。
廣播網和播送者所謂的風險，主要包括政府的規範、不斷更新進步的技術和瞬息萬變的廣告經費。政府單位可以拒絕公司廣播執照更新的申請，但是這種情況很少發生。在1985年，有線電視節目對它們還不具很大的威脅性，雖然有一些人收看有線電視台，但絕大多數的人仍然喜歡看無線電視網的節目。另外，在20世紀80年代，用在非必要性支出的消費品上的廣告費用大幅上升，為了讓大多數觀眾看到他們的廣告，廣告商仍然必須依靠無線電視網。依照巴菲特的看法，無線電視網、廣播公司和報紙的前景是無可限量的。
在整個20世紀70年代至80年代裏，值得一提的還有巴菲特的股票投資，1971年，柏克希爾公司所投資的股票總數為1170萬美元。1975年，市價總值增加到了3900萬美元。而同期，由於空頭市場降臨，一批年金基金經理人都紛紛減倉，隻把手頭上21％的資金投入到價格極低的股市裏。到1978年底，柏克希爾所擁有的股票，市價總值已達2.2億美元和一筆價值高達8700萬美元的未實現收益。在這三年中，道·瓊斯工業指數從852點下跌到了805點，而柏克希爾公司卻照樣獲得了豐厚的利潤，在普通股上的投資，已實現與未實現的獲利為1.12億美元。
1973年開始，柏克希爾公司著手投資1000萬美元於華盛頓郵報，至1977年，投資額增加了3倍，20世紀70年代末期至1986年，購入首都/美國廣播公司。1978年以2380萬美元收購了GEICO的保險公司。這時巴菲特有三分之二的資產集中在金融和周期性消費產業這兩種產業團體上。
1980年柏克希爾公司的投資組合中超過500萬美元的企業有18家之多，除了廣告、廣播、保險以及出版公司外，還擁有底特律全國銀行、通用食品公司、美國鋁業公司、凱塞鋁業化學公司、克裏夫蘭·克裏夫鋼鐵公司、吾爾渥斯零售企業、平克頓服務公司和雷諾煙草公司等，幾乎除了資本財務、能源、科技和公用事業之外的各個主要工業集團，都有巴菲特的股票投資。
報紙、電視台的投資一向是巴菲特的強項。進入20世紀90年代以來，巴菲特已有控股華盛頓郵報公司和《水牛城新聞報》20年以上的經驗，又入主首都/美國廣播公司10年以上，所以，當他把投資目標又一次定在加內公司時，並不是出人意料的舉動。
加內公司是采取分散化經營的新聞和大眾傳播公司。其主要經營範圍包括報紙出版、電台和戶外廣告。加內公司是美國最大的報業集團，有82種日報、50種刊物，以及聞名世界的《今日美國》、《周末美國》等。《今日美國》是美國的全國性日報。1994年加內公司發行銷售的報紙，平均每天超過630萬份。加內公司當時的市價總值為77億美元。
加內公司還擁有10家電視台，分布於鳳凰城、丹佛、華盛頓、亞特蘭大、傑克森維爾和其他城市，並經營6個調頻廣播電台和5個調幅廣播電台，分別在洛杉磯、聖地亞哥、檀波、聖彼得堡、芝加哥、達拉斯和休斯敦等處。加內公司還是北美最大的戶外廣告集團，在美國國內11個州和加拿大都擁有營運工程。
20世紀80年代中期，報業整體的股東權益報酬率比較高，平均接近19％。但到1990年就開始下降，股東權益報酬率平均為13％，但還顯然優於當時大部分企業的10％。此時，加內公司股東權益報酬率雖也有所下降，但它經過迅速重組，1993年即升至23％。
加內公司迅速複蘇，與公司管理層嚴格控製成本有關，20世紀80年代末，傑克·考利接任該公司董事長兼總經理，采取大刀闊斧的削減公司支出的措施，使加內公司的毛利率保持在11％，高出平均價值約4％。1994年，考利又投資3.99億美元，以平均每股50美元的價格回購了本公司流通在外的股票800萬股。在過去10年中，該公司的股東盈餘每年成長12％，1993年盈餘為4.74億美元。1994年下半年，加內公司的股價每股穩定在45～50美元之間，巴菲特花在加內公司股票的平均成本為每股48美元。巴菲特的計算理由是，假如每年成長率為12％，他是以加內公司實質價值的六成購入該股，假如成長率為10％，他則是以五四折買入該股，這就是說無論何種情況，買入該股是在其劃定的安全線之內。
不熟的不買，不懂的不做
巴菲特說：“研究我們過去對子公司和普通股的投資時，你會看到我們偏愛那些不太可能發生重大變化的公司和產業。我們這樣選擇的原因很簡單：在進行兩者(子公司和普通股)中的任何一種投資時，我們尋找那些我們相信在從現在開始的10年或20年的時間裏實際上肯定擁有巨大競爭力的企業。至於那些迅速轉變的產業環境，它可能會提供巨大的成功機會，但是，它排除了我們尋找的確定性。”
巴菲特認為對於投資來說，關鍵不是確定某個產業對社會的影響力有多大，或者這個產業將會增長多少，而是要確定任何一家選定的企業的競爭優勢，而且更重要的是確定這種優勢的持續性。經驗表明，經營盈利能力最好的企業，經常是那些現在的經營方式與5年前甚至10年前幾乎完全相同的企業。企業當然應該抓住機會進一步改善服務、產品線、生產技術等等，但是，一家公司如果經常發生重大變化，就可能會因此經常遭受重大失誤。“推而廣之，在一塊總是動**不安的經濟土地之上，是不太可能建造一座固若金湯的城堡似的經濟特許權(franchise)的，而這樣的經濟特許權正是企業持續取得超額利潤的關鍵所在。”
1990～2000年間，《財富》雜誌世界500強企業中隻有25家能夠達到業績優異的雙重標準：連續10年平均股東權益回報率達到20%，且沒有一年低於15%。這些超級明星企業同時也是股票市場上的超級明星，在所有的25家中有24家的表現超越標準普爾500指數。巴菲特說：“這些《財富》冠軍榜企業的兩個特點可能會使你大吃一驚：第一，其中大企業隻使用相對於其利息支付能力來說很小的財務杠杆，真正的好企業常常並不需要借款。第二，除了一家企業是高科技企業和其他幾家是製藥企業之外，絕大多數企業的業務一般都非常平凡。它們大都出售的還是與10年前基本完全相同的、並不特別引人注目的產品(不過現在銷售額更大，或者價格更高，或者二者兼而有之)，這25家明星企業的經營記錄再次證實：繼續增強那些已經相當強大的經營特許權，或者專注於一個遙遙領先的核心業務，往往是形成非常出眾的競爭優勢的根本所在。”
巴菲特把企業競爭優勢的持續性稱為“未來注定必然如此”。像可口可樂公司和吉列公司這樣的公司很可能會被貼上“注定必然如此”的標簽。預測者對這些公司在未來的10年或20年裏到底會生產多少軟飲料和剃須刀的預測可能會略有差別，我們討論“注定必然如此”並不意味著就不用再考察這些公司必須在生產、銷售、包裝和產品創新等領域內繼續進行的努力工作。但是，在誠實地評估這些公司後，最終從來沒有哪位明智的觀察家，甚至是這些公司最強有力的競爭者，會懷疑在投資期限內可口可樂公司和吉列公司會繼續在其遍布世界的領域中占據主導地位的能力。實際上，他們的主導地位很可能會更加強大。在過去的10年中，兩家公司都已經明顯地擴大了他們本來就非常巨大的市場份額，而且所有的跡象都表明，在下一個10年中他們還會再創佳績。
然而競爭優勢能長期持續的企業少之又少，巴菲特說：“領導能力本身提供不了什麽必然的結果：看看通用汽車、IBM和西爾斯百貨所經曆的震**，所有這些公司都享受過很長一段表麵上看起來所向無敵的時期。盡管有一些行業或者一係列公司的領導者具有實際上無與倫比的優勢，因此自然而然成為行業中的翹楚，但大多數公司不能做到這一點。確定一家注定必然如此的公司時，都會碰到十幾家冒牌貨，這些公司盡管高高在上，卻在競爭性攻擊下會脆弱得不堪一擊。”考慮到選擇一家注定必然如此的公司有多麽困難，在巴菲特投資組合中，除了注定必然如此的公司外，“我們還增加了幾家‘可能性高的公司’。”
巴菲特說:“我喜歡的是那種根本不需要怎麽管理就能掙很多錢的行業,它們才是我想投資的那種行業。”巴菲特對必須時時聰明的激烈競爭卻盈利較低的零售業與隻需聰明一時的市場壟斷卻盈利很高的電視行業進行了對比：“零售業是競爭激烈的行業。在我個人的投資生涯中，我看過許多零售商曾經一度擁有令人吃驚的增長率和超乎尋常的股東權益回報率，但是到後來突然間業績急速下滑，經常不得不宣告破產。相對於製造業或服務業，這種刹那間的流星現象在零售業屢見不鮮。在一定程度上，原因是這些零售商必須時時保持比同行更加聰明。但不管你如何聰明，你的競爭對手隨時準備複製你的做法，然後超越你。同時一群新加入的零售商又在用各種各樣的手段引誘著你的客戶。一旦零售業業績下滑，就必定走向失敗。相對於這種必須時時聰明的產業，還有一種我稱之為隻需聰明一時的產業，舉個例子來說，如果你在很早以前就聰明地買下一家地方電視台，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的侄子來經營管理，而這項事業卻仍然可以好好地經營上幾十年，當然若是你懂得將電視台交給湯姆?墨菲(資本城公司主席)來管理，你本人則退居幕後毫不幹涉，你所獲得的回報會非常高。但是對零售業來說，如果用人不當的話，就等於買了一張準備倒閉關門的門票。”
正是因為巴菲特追求穩定，所以他提出了著名的能力圈原則(核心思想可以概括為：不熟不買，不懂不做)；正是因為巴菲特追求穩定，多年來他對科技企業避之唯恐不及並成功地避開了1999年網絡股泡沫等一係列投資陷阱。直到有一天，他發現有些科技企業也值得他投資。
巴菲特曾說他對分析科技公司並不在行。1998年，股市正處於對高科技尤其是網絡公司股票的狂熱中，在伯克希爾公司股東大會上，他被問及是否考慮過在未來的某個時候投資於科技公司。他回答說：“這也許很不幸，但答案是不。我很崇拜安迪?格魯夫和比爾?蓋茨，我也希望能通過投資於他們將這種崇拜轉化為行動。但當涉及微軟和英特爾股票，我不知道10年後世界會是什麽樣子。我不想玩這種別人擁有優勢的遊戲。我可以用所有的時間思考下一年的科技發展，但不會成為分析這類企業的專家，第100位、第1000位、第10000位專家都輪不上我。許多人都會分析科技公司，但我不行。”
巴菲特的這種觀點得到查理?芒格的響應。他說：“我們沒有涉及高科技企業，是因為我們缺乏涉及這個領域的能力。傳統行業股票的優勢在於我們很了解他們，而其他股票我們不了解，所以，我們寧願與那些我們了解的公司打交道。我們為什麽要在那些我們沒有優勢而隻有劣勢的領域進行競爭遊戲，而不在我們有明顯優勢的領域施展本領呢?”
巴菲特說：“我們的原理如果應用到科技股票上，也會有效，但我們不知道該如何去做。如果我們損失了你的錢，我們會在下一年掙回來，並向你解釋我們如何做到了這一點。我確信比爾?蓋茨也在應用同樣的原理。他理解科技的方式與我理解可口可樂公司與吉列公司的方式一樣。我相信他也尋找一個安全邊際。我相信，他獲得安全邊際的方式就像他擁有整個企業而不僅是一些股票。所以，我們的原理對於任何高科技企業都是有效的，隻不過我們本身不是能夠把原理應用到這些高科技企業的人而已。如果我們在自己畫的能力圈裏找不到能夠做的事，我們將會選擇等待，而不是擴大我們的能力圈。”
巴菲特避開科技企業還有一個原因是，很難預測這些變化很快的高技術領域或新興行業的未來發展。
“當然有許多產業，連查理或是我可能都無法確定到底這些公司的業務是‘寵物石頭’還是‘芭比娃娃’。甚至即使我們花了許多年時間努力研究這些產業之後，我們還是無法解決這個問題。有時是由於我們本身智力和學識上的缺陷，阻礙了我們對事情的了解，有時則是產業的特性本身就是很大的障礙。例如，對於一家隨時都必須應對快速技術變遷的公司來說，根本就無法判斷其長期經濟前景。在30年前，我們能預見到現在電視機製造產業或電腦產業的變化嗎?當然不能，就算是大部分熱衷於進入這些產業的投資人和企業經理人也不能。那麽為什麽查理和我非得認為我們能夠預測其他快速變遷產業的發展前景呢?我們寧願專注於那些容易預測的產業。在快速變化的產業中預測一個企業的長期經濟前景遠遠超出了我們的能力圈邊界。如果其他人聲稱擁有高科技產業中的公司經濟前景預測技巧，我們既不會嫉妒也不會模仿他們。相反，我們隻是固守於我們所能理解的行業。如果我們偏離這些行業，我們一定是不小心走神了，而決不會是因為我們急躁不安而用幻想代替了理智。幸運的是，幾乎可以百分之百地確定，伯克希爾公司總有機會在我們已經畫出的能力圈內做得很好。”
巴菲特說：“我可以理性地預期投資可口可樂公司的現金流量。但是誰能夠準確預期10大網絡公司，未來25年裏的現金流量呢?如果你說你不能準確預期，你就不可能知道這些網絡公司的價值，那麽你就是在瞎猜而不是在投資。對於網絡企業，我知道自己不太了解，一旦我們不能了解，我們就不會隨便投資。顯然，許多在高技術領域或新興行業的公司，按百分比計算的成長性會比注定必然如此的公司要發展得快得多。但是，我寧願得到一個可以確定會實現的好結果，也不願意追求一個隻是有可能會實現的偉大結果。”
1999年，巴菲特終於決定向第一數據公司投資。巴菲特投資第一數據公司的原因是什麽呢?首先，讓我們了解一下第一數據公司。第一數據公司位於亞特蘭大，提供信用卡發卡者支付處理服務，同時是電子商務在線交易係統的主要提供者。該公司現在正努力把信用卡支付技術推廣到在線交易，一直和雅虎、戴爾等著名高科技公司都有來往。目前已經有很大的銷售額和利潤，去年淨收入為4。6億美元，這在目前大部分虧本運作的互聯網公司中是很少見的。
由此看出，巴菲特投資第一數據公司並非單純因為它是屬於網絡股，更重要原因是因為第一數據公司已具備了能長期維持競爭優勢和盈利的能力，符合巴菲特的傳統投資理念。從更深層次看，巴菲特涉足網絡股，還意味著巴菲特已經認同新經濟時代的來臨，並認同新經濟時代所產生的新興行業開始步入收獲期，已經值得投資。
看看近年來美國網絡股的表現，不能不說巴菲特介入網絡股有著曆史意義。拿美國在線來說，美國在線在20世紀90年代末期就提前跨入盈利時期。1999年，美國在線銷售額為52.5億美元，淨利潤達5.3億美元。因訂戶增多和廣告收入大幅增加，美國在線預期2000年第二季度盈利2.2億美元，同比增長160%。而另一家著名的網絡股——雅虎也擺脫虧損局麵，目前市盈率還很高，但隨著利潤的增長，市盈率正在迅速下降。網絡公司不再是充滿“虛擬”的美景，已經開始產生高額利潤了。
那麽巴菲特的“觸網”行為是否有悖於他自己一直堅守的投資理念呢?在巴菲特獲得成功的投資理念中，投資“過橋收費”概念的卓越企業可以使資產長期獲得穩定的收益。在巴菲特具有“過橋收費”概念的卓越企業中有兩種形態。
(1)能提供重複性服務的傳播事業，也是廠商必須利用的說服大眾購買其產品的工具；每年大廠商花在宣傳產品上的廣告費高達數億美元。
(2)能提供一般大眾與企業持續需要的重複消費的企業。通過分析，我們發現近期巴菲特投資的微軟和考克斯兩家網絡公司與其一直堅守的“過橋收費”概念具有相似的地方。資料顯示，巴菲特在過去樂於投資媒體產業，如華盛頓郵報、迪斯尼公司、美國廣播公司、時代華納、世界圖書公司，這與目前巴菲特投資的網絡公司很接近。巴菲特曾經麵對幾年前最熱賣的軟件視窗95，預感到生產視窗95的人可能蠻賺錢，並曾說過蓋茨可能是今天商業界最聰明及最有創意的經理人，但因他在當時無法充分評估微軟的未來價值，所以沒有把微軟列入他的信心循環中進行投資。在當今知識經濟浪潮的衝擊下，巴菲特終於對信息網絡這種新的生活方式作了認同，他的“觸網”行為不是對他一直堅守的理念的拋棄，而是一種升華和創新。
重視企業管理層的素質
巴菲特在投資時非常重視企業的管理，他在投資之前必須對企業的管理情況弄明白。他尤其重視企業管理層的整體素質。在考慮收購企業的時候，巴菲特非常重視管理階層的品質。
巴菲特對於那些能看重自己的責任，完整而詳實地向股東公開所有營運狀況以及有勇氣去抵抗所謂“盲從法人機構”，而不盲目追隨同行行為的管理人員，持極為敬佩的態度。巴菲特對管理人員的最高讚美是，永遠以身為公司負責人的態度作為行事與思考的準則。
巴菲特說，凡是伯克希爾所收購的公司，都必須有值得他讚賞和信賴的管理人員。明確地說，他考慮的主要因素有：
1、首先，管理層是否理智
分配公司的資本是最重要的經營行為。因為資本的分配最終將決定股東股權的價值。根據巴菲特的觀點，決定如何處理公司的盈餘，轉投資或者是分股利給股東是一個牽涉邏輯與理性思考的課題。巴菲特認為理性是他經營伯克希爾公司與眾不同的一個特質，而這個特質通常是其他企業經營者所欠缺的。
如何運用盈餘與公司目前所處的生命周期息息相關。隨著公司的成長，它的成長率、銷售、盈餘以及現金流量都會產生大幅度的變化。在發展階段，開發產品和建立市場得花去很多錢。接下來是快速成長的階段，公司開始獲利，但快速的成長可能使得公司無法負擔；因此公司通常不隻保留所有的盈餘，也以借錢和發行股票的方式來籌措成長所需的資金。第三個階段是成熟期。公司的成長率減緩，並開始產生發展和營運所需的現金盈餘。最後一個階段是衰退期，公司麵臨銷售和盈餘的萎縮，但仍繼續產生過剩的現金。
在第三和第四個階段中，特別是在第三個階段，公司最常麵臨到的問題是“應該如何處理這些盈餘?”如果將過剩的現金用在內部轉投資上，而能獲得平均水準以上的股東權益回報率——高於資本成本，那麽就應該保留所有的盈餘做轉投資，這隻是基本的邏輯罷了。如果用作轉投資的保留盈餘比資本的平均成本還低，這麽做就完全不合理了。這也是一般的普通常識。
隻有其投資報酬在平均水準甚至是平均水準以下，但卻一再產生過多現金的公司，可以有下麵三種選擇：(1)它可以忽視這個問題，以低於平均的回報率繼續做轉投資； (2)它可以購買成長中的企業；(3)把盈餘發放給股東。這就是巴菲特判斷管理階層優劣的關鍵。不良的經營體係因缺乏理性思考，而會在這裏犯錯。
一般而言，管理階層會在認為回報率過低隻是暫時的情況下，選擇繼續做轉投資。他們相信以自己的本領，一定可以幫助公司賺錢。股東們被管理人員預測公司情況一定會改善所迷惑。如果公司一直忽略這個問題，現金將逐漸被閑置，股價也會下跌。一個經濟回報率低、現金過剩、股價偏低的公司將會引來入侵者，而這通常就是喪失經營權的開始。為了保障自身的利益，主管人員一般會采用第二個選擇：收購其他成長中的企業，促使公司成長。宣布收購計劃可以激勵股東，同時也能嚇阻入侵者。然而，巴菲特對於那些需要靠收購換得成長的公司持懷疑態度。原因之一是，成長需要付出極高的代價；原因之二是，整合並管理新的企業容易犯錯，而這些錯誤對股東來講就是付出昂貴的代價。
巴菲特認為，對於那些過剩現金不斷增加，卻無法創造平均水準以上的轉投資回報率的公司而言，唯一合理而且負責任的做法是將盈餘返回給股東。因此，有兩個方法可以使用，即提高股利或買回股票。
巴菲特相信，隻有當投資人拿著現金所作的投資，比公司保留盈餘轉投資的回報率來得高的時候，這才是一件好事。多年來，伯克希爾已經從其資本上獲得很高的回報率，而且一直保留所有的盈餘。在回報率這麽高的情況下，如果把股利分給股東反而使他們的利益受到損害，毫不意外地，伯克希爾完全不支付股利。而且股東對此也都沒有意見。巴菲特1985年向股東提出了三個股利選擇： (1)繼續將盈餘轉投資，不發放現金股利； (2)發放營業盈餘5%到15%的現金股利； (3)以一般美國產業的股利發放標準，發放盈餘40%～50%的現金股利。
在所有回應者之中，有88%的大多數人傾向保持原來的政策。這項對於股東信心的最終測試，促使公司將100%的盈餘用於轉投資。伯克希爾的股東對巴菲特深有信心。
有時候，股利的真正價值會被誤解。同樣，回歸盈餘給股東的第二種方法——購回股票也會被人誤解。事實上，從各方麵來看，采取這種作法對股東的利益較不直接，也不具體，且需要較長的時間才能看出成效。
巴菲特認為，以購回股票的方式處理盈餘，報酬會是雙倍的。如果當時的股票價格低於它的實質價值，那麽購買股票是很正確的做法。假設某公司的股價是50元，而它的實質價值應該是100元。那麽每花1元錢購買股票，所獲得的實質價值就有2元錢。這種交易的本質對於選擇繼續持股的股東而言，是極為有利的。
除此之外，根據巴菲特的說法，如果企業主管積極地投入股市買回自己公司的股票，就表示他們以股東的利益為第一優先，而不是隻想草率擴展公司的架構。這樣的立場會帶給市場利多的信息，並吸引另外一批投資人，他們尋找能夠增加股東財富的績優公司作為投資目標。通常，股東會有兩次的獲利機會：一次是在初次買入股票時，一次是在股市投資人對這隻股感興趣時。
2、第二，管理層對他的股民是否坦誠
巴菲特極為看重那些完整且詳實報告公司營運狀況的管理人員。尤其尊敬那些不會憑借一般公認的會計原則，隱瞞公司營運狀況的管理者。他們把成功分享給他人，同時也勇於承認錯誤，並且永遠向股東保持坦誠的態度。
財務會計標準隻要求以產業類別分類的方式公布商業信息。有一些管理者利用這些最低標準，把公司所有的商業活動都歸類為同一個產業類別，借此混淆投資人的視聽，使得他們無法掌握有關自身利益的個別商業動態。
伯克希爾的年度報告不但符合一般公認會計原則的標準，還提供了許多額外的信息。巴菲特詳列了伯克希爾所有的企業的個別盈餘以及其他認為可以幫助股東分析公司營運狀況的相關資料。巴菲特敬重那些采用同樣坦白作風向股東公布資料的企業主管。
他同時也讚許那些勇於公開討論失敗的企業主管。根據巴菲特的說法，大多數年度報告都是虛假的。每個公司多多少少都會犯下一些大小不等的錯誤。他相信，大多數管理者所提出的報告都過於樂觀，而不據實以報。這或許可以照顧到他們自己短期的利益，但是長久下去，每個人都會受害。
在他對伯克希爾股東所作的年度報告中，巴菲特對於伯克希爾的經濟現況和管理成果，不論好壞，都保持公開的態度。過去他曾經承認伯克希爾在紡織業和保險業上麵臨了困難，也承認自己在管理這些企業時所犯的錯誤。在伯克希爾哈薩威1989年的年度報告裏，他開始以一個名為“頭二十五年的錯誤(精簡版)”的正式行動，列出他曾犯下的錯誤。兩年之後，這個行動改名為“每日錯誤”。在這裏，巴菲特不隻承認錯誤，也列出因為他未能適時采取行動所喪失的機會。有人批評巴菲特之所以能輕輕鬆鬆地公開承認錯誤，是因為他擁有伯克希爾企業42%的股權，根本不必擔心飯碗不保。這的確是事實。但除了這些批評之外，營運報告上的改進也是有目共睹的。巴菲特相信，開誠布公至少能帶給管理者與股東相同的好處。他說：“誤導他人的主管，最後也將誤導自己。”巴菲特感謝查理幫助他了解到檢討錯誤的價值，而不是隻專注在成功的作為上。
3、第三，管理層能否拒絕機構跟風做法
如果管理層堅持麵對錯誤可以增長智慧及受信賴度，為什麽總是有這麽多的年度報告隻宣揚成功的業績呢?如果資本支出的配置隻是如此簡單而合乎邏輯的事，怎麽會有那麽多資金運用不當的事情發生呢?巴菲特認為就好像旅鼠盲目的行動一樣，企業的管理者會自然而然地模仿其他管理人員的行為，不管那些行為是多麽愚蠢，多麽違反理性。
巴菲特承認，這是他企業生涯裏最讓他驚訝的發現。在學校裏他一直以為，企業界那些經驗豐富的管理者都是誠實而聰明的，而且懂得做出理性的營業決策。等到真正踏進了企業界，他才知道，“一旦盲從法人機構開始發酵，理性通常會大打折扣。”
根據巴菲特的說法，盲從企業的行為會出現四種情況。第一，一個機構拒絕改變它目前的運作方向；第二，如同工作量擴大，占滿所有可利用的時間一樣，所有的計劃與並購行為，也將消耗全部的可用資金；第三，領導者任何企業上的行動計劃，不管有多愚蠢，都會迅速獲得屬下的支持，他們提出詳細的回報率及策略研究作為回應；第四，同級公司的作為，不管它們是正在擴張、收購、製定主管人員的薪資或者做其他的事，都會毫不猶豫地被仿效。
國家償金公司的負責人傑克?林區，幫助巴菲特發現了這種盲從行為的毀滅力量。當大多數保險公司在收益不足，或甚至賠錢的情況下承保的時候，林區拒絕遵循這樣的市場趨勢，他不接受這種保險。同樣，在儲貸業界通行的策略偏離正軌的時候，芒格與巴菲特當機立斷改變儲貸公司的投資方向。
在其他“旅鼠型”公司明顯地自取滅亡，卻仍然能夠每季出現盈餘的時候，大多數管理層不願意冒險會使自己看起來愚蠢，且讓公司承受難堪的損失。改變方向是很困難的。跟隨其他公司一起踏著相同錯誤的步伐，直到麵臨失敗，大家才一起改變公司的方針比較容易。巴菲特和孟傑的確不必擔心會丟掉飯碗，這使得他們可以不受約束地去做些不尋常的決定。但就算是擁有良好的溝通技巧，也必須能夠說服股東接受短期的盈餘損失，以換得將來好的成果。巴菲特認為，這些盲從的企業通常與股東並沒有太大的關係，而是因為管理層本身不願意接受公司基本方針的改變。即使管理層接受公司若不改變就得麵對倒閉的可能，對其中的大多數人來說，實施改革計劃還是很困難。大部分人情願屈服在選擇收購新公司的**下，也不願麵對眼前財務上的問題。
這些企業的管理層為什麽會這樣做?巴菲特指出三個他覺得對管理層行為影響最深的因素： (1)大多數的管理者不能控製他們行事的欲望。這種渴望極度活躍的行為，通常在購並接管其他企業時找到宣泄； (2)大多數的管理者常常會和同業及其他產業的公司比較彼此之間的銷售、盈餘和高級主管人員的薪酬。巴菲特提到，這樣的比較引發了公司管理者的極度活躍行為； (3)巴菲特相信大多數管理者對自己的管理能力過分自信。
另外一個常見的問題是拙劣的資金分配。巴菲特指出，公司的行政總裁通常因為是在行政、工程、行銷或生產等方麵有傑出的表現而升到目前的職位。因為他們在資金運用上缺乏經驗，大多數人轉而向他們的幕僚、顧問或投資銀行尋求意見。就在這裏，盲從法人機構的行為開始介入決策過程。巴菲特指出，如果行政總裁想要從事一項投資回報率必須達到15%，才能算是投資成功的收購行為，則令人驚訝的是，他的幕僚可以完全麵不改色地提供他一份回報率剛好是15.1%的評估報告。
最後一個理由是不經過大腦的模仿行為。如A、B、C三家公司的營運模式相同，那麽D公司的行政總裁也會認為，我們公司采取相同的模式也一定可行。
在向一群聖母大學學生演說時，巴菲特展示了一份列有37家投資失敗的銀行機構名冊。他解釋說，盡管紐約股票市場的交易量成長了15倍，這些機構還是失敗了。這些機構的主管都擁有非常高的智商，而且努力工作，對於成功更是有強烈的欲望。巴菲特停頓了一下，以他的雙眼巡視整個房間，然後嚴肅地表示：“你們想想看，他們為什麽會得到這樣的結果呢?我將告訴你們為什麽，因為同業之間不經大腦的仿效行為。”
巴菲特曾與美國企業集團裏一些最精明的經營管理者一起工作，包括美國國家廣播公司的湯姆?墨菲和丹?伯克，可口可樂公司的羅伯特?葛蘇達和唐納德?奇奧，以及威爾斯法哥銀行的卡爾?理查德。然而事實是，即使是最精明、最有能力的管理者也無法挽救企業的困境。巴菲特說：“如果讓這批人在一個漏洞百出的公司工作，他們也起不了什麽作用。”巴菲特所說的是，不管公司的經營管理多麽的令人印象深刻，他絕對不會考慮投資這樣的公司。他寫道：“以一個名聲卓著的經營管理體係去拯救一個經營狀況欠佳的企業，結果必然是徒勞無功。”
在大多數情況下，評定管理者的能力，是一種排除量化指標的主觀判斷行為。但是，還是有一些量化的數據可以應用。這裏指的是那些用以評估經營績效的標準：股東權益回報率、現金流量以及營業毛利。
找準優秀企業的三個“標杆”
股神巴菲特對優勢企業的選擇，往往是準確的，每當他麵臨選擇，他都要用三條“標尺”來衡量它，看它是否與之相符而進行選擇。
1、選擇低成本公司
巴菲特對銷售業低成本的公司又較大的興趣。巴菲特已購入多家以奇低成本著稱的公司，如報社、珠寶店、家具店等，因此應該從中了解到它們在日後更趨開放的國際經濟裏，能有更大的發展潛能。
你購入行業的領導公司，並不表示你能夠確保永遠領先。但如果你購入的是行業裏最低成本的公司，它搶占市場，隻是時間上的問題。原因很簡單：沒有誰能夠擊敗它。透明度、資訊自由流通、消費者變聰明這三大世界趨勢，將會促使這些公司成功。
銷售業的情形是，當公司成本最低時，就可以賣得便宜些，因而吸引到更多顧客，進而提高銷售量，能提供更多種類的選擇、更便宜的價格、吸引到更多的消費者，如此良性循環，永無止境，邁向成功。
低成本公司的威力，從伯克希爾所投資幾家公司的例子即可看得出來。
美國家具銷售業裏，除了伯克希爾以外，成本較低的公司是Levitz，其操作成本是營業額的40%，所以它必須收取45%的價格差別。不要忘了，這是除伯克希爾以外全美國最低成本的家具店。白沙屬下的NFM，操作成本隻是15%，這使她能夠隻收取以上那家最低成本的競爭者的一半價格差別，來吸引顧客群。換言之，光顧NFM的美國消費者，每買100美元的東西，和其他地方最低價的相比之下，就已經節省了20美元。試想，當一家公司的操作成本是最佳競爭者的一半時，時間將是它的最好朋友。隻要它繼續保持這個優勢，絕對沒人能夠擊敗它。
另外兩個例子是Borsheims珠寶店和沃爾瑪百貨公司。前者的操作成本是營業額的18%，後者是15%。全美最大的電器連鎖公司的相關比率是25%，而全美最大的家具連鎖公司則是40%。
2、避免商品型的企業
當巴菲特談到商品型的企業時，他說：“一個企業所生產的商品，價格是消費者最主要購買的因素之一。”在我們的日常生活中，最簡單而明顯的生產企業是紡織企業、食品原料供應(如玉米和稻米)。這些公司所生產的商品在市場上麵臨強勁的競爭，價格是影響消費者選購的唯一因素。
巴菲特認為，這些商品型的企業一不小心就會被取代。更糟的是，商品型企業的命運並不完全是自己主宰的。勞工成本就是一個例子。所以我們看到了各種工廠從發達國家移到發展中國家和地區，接著轉到落後國家和地區的現象。
巴菲特避開商品型企業的道理很簡單，商品型企業的消費者很少有消費人情，很難對其商品日久生情甚至情有獨鍾。反之，他們完全以價格和品質作為采購標準。
讓我們麵對這個事實，你所購買的玉米來自於何處並不重要，隻要它是玉米，而且口味像玉米就可以了。因此玉米市場競爭激烈，利潤微薄。
在商品型的企業中，低成本的公司將取得領先地位，這是因為低成本的公司在定價方麵有較大的自由。成本愈低，利潤就愈高，雖然這是個簡單的概念，但是卻有非常複雜的意義，因為要降低成本就表示公司在生產製造方麵必須不斷求進步，以保持領先的地位。
過程通常是這樣：A公司在生產製造的過程當中，做了某些改進以降低成本並增加收益，於是A公司降低市場上的銷售價格，增加邊際效益，企圖從B、C、D公司手中瓜分更多的市場。於是B、C、D公司開始將市場拱手讓給A公司，因此他們隻好和A公司一樣不斷改進生產過程，B、C、D公司於是開始降低價格，以與A公司競爭，因此就削減了A公司因為改善生產過程而得到的利潤，循環就此開始。
有時候市場對某種服務和產品的需求大於供給，這些產品的價格便會迅速上升。此時，所有的廠商都能夠得到實質的收益，但是需求增加通常也會導致供應增加，一旦需求疲軟，過度供應也會造成價格和利潤的再度下跌。此外，生產型的企業也會完全依賴管理層的品質與智慧去創造利潤，如果管理層缺乏眼光，或是浪費公司寶貴的資產，誤用公司的資源，就會喪失優勢，而在強勁的競爭下，終於導致破產。
從投資的角度看，商品型企業的未來成長空間非常小，由於價格的競爭，這些公司的利潤一直很低，所以公司較缺乏經費擴充企業，或是投資更新更有賺錢能力的企業；就算他們設法開始賺錢，資金通常用來更新工廠的設備，以保持競爭的能力。
商品型企業，有時為創造市場間隔，運用廣告轟炸消費者，讓消費者以為他們的產品勝過競爭對手，在某些例子當中，一些企業為保持領先優勢，就必須做相當幅度的修正，然而問題是不論商品型的企業做多少修正，如果消費者選購的唯一標準就是價格，那隻有低成本的公司會取得領先的地位，而其他公司隻能不斷掙紮求生。
巴菲特將柏林頓紡織廠作為不良投資的例子。1964年，柏林頓的營業額是12億美元，股票大約30美元一股，1964～1985年，公司的資本支出大約30億美元，為的是要提升公司的效率賺更多的錢，資本的大部分支出都用來改善成本、擴充設備。1985年，公司的營業額是28億美元，由於通貨膨脹而喪失不少銷售機會，收益也比1964年大幅減少，1985年，股票每股34美元，隻比1964年高一些，公司21年的營運，花了投資人30億美元，卻隻讓股東的收益獲得些微小的增加。
柏林頓的管理層是紡織業界最能幹的一群人，但是問題是這個行業本身由於過度的競爭，使得其在經濟層麵表現不佳，而造成整個紡織業實質上的生產力過剩，表現在價格上的強烈競爭，造成較低的利潤，這代表表現不佳的股票以及失望的股東。巴菲特喜歡說，當傑出的管理層碰上了不良的企業，通常是不良的企業依然保持原狀。
商品型的企業大多銷售其他企業也在銷售的產品，它們有以下六方麵的特點。
(1)低利潤：低利潤是價格競爭的產物——一家公司降低產品價格，以便與另外一家公司競爭。
(2)缺乏對品牌的忠誠度：如果你所買的產品其品牌意義不大，你買的產品便是商品型的產品。
(3)有大量的生產者：走進任何一家汽車用品店，你會發現有七八種不同品牌的油品，但價格一樣。
(4)實質生產力過剩：任何時候業界發生實質生產力過剩的現象，就沒有人能從需求增加當中真正獲利。一直到生產力過剩的現象消失，價格才會開始回升。這時候，管理層又開始想要成長，因為口袋中有股東所托付的資本，管理階層最後會為這些異象采取行動，他們會擴充產能，於是造成生產力過剩。問題是其他企業也有同樣的想法，於是所有的人都開始擴充產能，生產力過剩的惡性循環又開始了。生產力過剩意味著價格上的戰爭，而價格戰爭意味著利潤的降低。
(5)利潤變化不定：真正能夠讓你辨識這些企業的方法是利潤變動劇烈，研究公司過去7～10年間每股盈餘變動的情形，你會發現它上下振**，這是這類企業中常有的現象。
(6)收益幾乎完全仰賴管理層有效運用公司的資產：公司的收益主要依賴公司運用資產的能力，譬如說工廠和設備，而不是依賴無形的專利、著作權以及商標。
巴菲特警告說，如果價格是選購商品唯一考量的因素，那麽這家公司很可能提供給你的隻是一般的利潤。
3、找出值得投資的優質企業
巴菲特喜歡的企業是，該公司產品並不會因為科技的進步而遭淘汰。而這並不表示巴菲特就不能投資這些公司。
其中的訣竅是你了解你投資的是什麽，而從不會迷失在競爭的漩渦中。你必須了解這個企業的本質，了解企業的本質是了解企業潛在經濟狀況的本質。而它的經濟狀況也可以讓你分辨出，這是商品或是消費獨占企業形態的公司。它也可以告訴你管理層是否有能力將保留盈餘轉入再投資，轉而嘉惠投資人。而它也將告訴你公司值多少錢以及是否可預測公司未來盈餘趨勢的概念。預測公司未來盈餘趨勢，是你計算公司價值的關鍵。
隻要仔細觀察每天生活的點點滴滴，我們會發現許多優秀企業。汽車技師了解汽車業，醫師了解醫學業，藥劑師了解製藥業，而在便利商店櫃台後的服務人員，能不假思索地告訴我們哪種飲料、啤酒、香煙或糖銷路最好，而他可能一輩子也沒讀過一份分析報告。
假如我們手上有很多自己了解的企業，也就是等於擁有許多個潛在的投資目標。