手機電子書·(bookdown.com.cn) 更新時間:2007-11-18 11:51:52 本章字數:4195
4管理，與錢無關
一個企業的實力，不在於錢，而在於人。
——比爾·蓋茨
比爾·蓋茨說：微軟能發展到今天，不是哪個人的功勞，而是全體員工一致努力的結果。
早在20年前，迪斯尼公司就開始實行公司範圍內的員工協調會議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題，甚至是很尖銳的問題，而且必須由高層管理者馬上做出解答。員工協調會議是標準的雙向意見溝通係統，雖然有些複雜，但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通，解決一些棘手問題，提高高層管理者的威信，並可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度，對管理者來說，是一個巨大的挑戰。
比爾·蓋茨說：溝通是激發企業活力的最有效的途徑之一。
不少跨國公司都非常重視企業內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司，每個季度第一個月的1日至21日中層幹部都要與自己的下屬進行一次關於職業發展的對話，回答“你在過去3個月裏受到尊重了嗎”之類的6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者們為每一個下層的被管理者們還預備出了這種“敞開天窗說亮話”式表達意見和發泄報怨的途徑，其包括總經理信箱、內刊、局域網、熱線電話等。
為了增進員工之間的交流，成立了各種形式的興趣小組。員工可以根據自己的興趣選擇參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等場所，供自由使用。公司對聚會活動不插手也不限製。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且采取輪換製。所以，每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通、自我啟發、有效利用業餘時間及與不同職務的會員進行交流的場所。
比爾·蓋茨說：每當談到激勵，很多人就會想到“薪水”和“獎金”，這些固然重要，但是作為管理者，還必須掌握其他的激勵方法，特別是那些無“薪”的激勵，則更能體現出管理者的領導能力和企業管理水平。
那麽，在企業管理中，怎樣實現無“薪”激勵呢?下麵幾點可供參考：
每周一次公司範圍內的溝通。讓員工知道公司這一周的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，這可以使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。建議可以由總經理辦公室或者總裁辦公室以總經理的名義進行通知，如果是大中型企業，則可以通過局域網或E-mail的形式；如果是小型企業，則可以在每周的例會上就上述問題進行傳達。
每周一次的上下級溝通。每周一次的溝通不僅可以及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關係。溝通並非“獨角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方麵，要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方麵，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。有些經理不善於溝通或者不屑於溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。
比爾·蓋茨認為：使工作更有挑戰性，沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。因此，管理者要根據員工的要求，適當地進行授權，讓員工參與更複雜、難度更大的工作；這樣一方麵是對員工的培養和鍛煉，另一方麵也提高了員工的滿意度。
設立“導師”製度。對於新進員工來說，熟悉企業各項製度、掌握工作方法和認同企業文化的速度，主要取決於老員工對於新成員的接納程度。我們建議對於新進員工采取“導師”製度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方麵可以使新員工盡快地熟悉崗位職責和技能要求，另一方麵也是對老員工的一種工作激勵。因為從心理學的角度來說，人都有幫助別人的願望和要求，讓老員工做新員工的“導師”，體現了企業對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。
製定彈性的工作計劃。傳統目標管理的辦法，是自上而下進行的，優點是可以將公司目標進行層層分解，落實到部門和崗位；缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的。但外界環境的變化導致目標的不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工製定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，並可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。
建立員工興趣小組。可以由公司組建各種興趣小組或俱樂部，比如書畫小組、棋牌小組、文藝小組等，並組織大家定期舉行活動，公司給予一定的經費支持。這樣的興趣小組能很好地增進各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。
組織大家進行休閑娛樂活動。公司可定期舉行各種比賽，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等，不要以為隻有大公司可以舉辦這樣的活動，對於那些小企業，也可以在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關係。另外，由部門組織的郊遊、聚餐，不僅可以增進溝通，激勵員工士氣，提高員工滿意度，也可以培養團隊精神，塑造團隊文化。所以，公司應該有一定的預算，鼓勵員工結隊出行。
提供便利設施和服務。為了方便員工的工作和生活，公司可以辦一些福利性的機構和設施，比如洗衣店、幼兒園、便利店、班車、飲水間、休息室、心理谘詢等，可以提高員工的工作滿意度和對企業的歸屬感。便利設施需要一定的投入，並且需要運營和維護費用，建議公司可以與外部機構合作，盡量不要分散自己在主管業務上的資源和精力，原則上是量力而行，不以賺錢為目的，並確保服務的質量，否則就會適得其反。
點滴智慧激勵的方式有很多，而物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。靈活運用一些無“薪”的激勵，更能提升員工的滿意度，增強組織的活力和凝聚力，從而無形中激發企業員工的潛能。
5一個部門不行，趕快加部門
部門是企業開拓市場的窗口。
——比爾·蓋茨
1982年8月，微軟為了與可視公司爭奪應用軟件這塊大市場，向市場推出了“多元計劃”軟件。但是，創立不久的蓮花公司先於微軟一步，推出了“蓮花1－2－3”，由於“蓮花1－2－3”的功能比“多元計劃”更完善，運行速度更快，所以，在美國市場，“多元計劃”的銷售形勢十分不妙。
於是，比爾·蓋茨決定開拓海外市場。
一天，他把負責歐洲事務的奧裏爾叫到辦公室，讓他物色人選在法國成立業務部門，並要求他與蘋果公司進行合作聯係。與此同時比爾·蓋茨讓西蒙、克朗德他們立即修改´多元計劃´的歐洲語言，要快！
第二天，在巴黎奧裏爾和蘋果公司的代表坎皮談判，最後成功，坎皮同意把“多元計劃”作為蘋果Ⅱ型的附屬軟件，和主機一起出售。
在以後的兩年中，“多元計劃”在歐洲市場，尤其是法國市場，銷量大增，單單說法國，1985年的總銷量就已達到2.8萬套。在國內受挫的“多元計劃”，在海外，尤其是法國，大獲成功。微軟名聲名揚四海，以至於美國的電腦人士到法國，問法國同行最暢銷的軟件是什麽？大部分的法國人總回答：“多元計劃”。
“多元計劃”在法國的成功，維格尼爾付出了極大的功勞，說起維格尼爾效力微軟，還有一番有趣的故事。蓋茨同意奧裏爾的建議後，奧裏爾開始委托歐洲的一些獵頭公司，幫助微軟物色一些分公司負責人的人選。
1982年12月，正在莫迪康普公司工作的維格尼爾，接到馬拉獵頭公司一位高級職員克魯科的電話，問是否可以同他見個麵？三天後，雙方在香榭麗舍大街邊的一家露天酒吧，碰了頭。克魯科告訴維格尼爾，微電腦公司有個合適的空缺，問他有沒有興趣？
維格尼爾在莫迪康普負責銷售，生意做得正紅火，收入也頗豐。所以，他隻有禮貌地回絕了克魯科。
可是沒過幾天，維格尼爾突然打電話告訴克魯科，說他決定加人微軟。原來他那天和克魯科分手後，維格尼爾心裏有點拿不準自己該不該去微軟。回到辦公室，他找來幾本電腦雜誌來翻了一下，才發現微軟公司比他工作的這個公司名望和聲譽高之上百倍，他發現微軟公司前途無量。而且，他也害怕老板炒他的“魷魚”，幹脆就先走吧。
沒過幾天，維格尼爾去微軟公司應聘去了，克魯科開始擺譜了，“你搞個產品銷售計劃給我們看一下再說。”其實克魯科對維格爾的印象相當好：熟悉法國當地的情況，英語流利，充當微軟和法國電腦界的搭橋人，再沒有別人可與他比的了。
兩天後，維格尼爾交來了一份市場發展計劃，克魯科十分熱情地邀請他到美國微軟總部和蓋茨等人見了麵。
1983年5月，微軟歐洲分公司成立，維格尼爾以總公司副總裁身份，主持歐洲方麵的業務。微軟開始在歐洲大展拳腳。在維格尼爾的努力下，“多元計劃”在法國大獲成功。
1983年末，蓋茨決定把“微軟詞”推進法國市場。這時的法國電腦銷售市場，盡管微軟已有自己的銷售網，但市場上群雄割據，山頭林立。微科普公司的“詞星”，IBM公司的“Vision”，法國泰勒公司的“Tex－tor”，早已發售，彼此競爭激烈。
法國的“Fextor”，在微軟的連番攻勢下，首稱敗北。緊接著，IBM的“Vision”，微科普的“詞星”紛紛落馬。
到1987年，“微軟詞”高居榜首，在法國市場銷量高達2.87萬套，比第二名“Vision”高出1.57萬套。
在維格尼爾等人的努力下，微軟在法國取得了驕人的戰績。
點滴智慧：一個部門不行，趕快加部門，這種靈活經營的方式，使微軟公司收到了預期的效果。