69.聯合促銷
聯合促銷，即指兩個或兩個以上的企業或品牌合作開展促銷活動，它因具有分擔費用低以及品牌聯合相互促進等優點，已被許多企業廣泛地運用。
聯合促銷在形式上與捆綁銷售很相像，但實質上，它又不同於捆綁銷售，是在捆綁銷售的基礎上衍生出來的一種新的銷售方式。捆綁銷售中有一個是主要產品，一個是次要產品；一個是主動銷售，另一個是被動的、附屬的銷售。聯合促銷由於是兩個或兩個以上的企業間的合作，因此在操作上兼顧了多個方麵的企業狀況和市場資源，更具市場挑戰和利益衝突，但又具有更大的操作空間，再加上聯合促銷更獨特、更先進，也是多種促銷方式的綜合應用，比如增加了新聞策劃和公關活動的元素，使聯合促銷具有強有力的促銷效能。
一、聯合促銷的類型
常見的聯合促銷有三種類型：與同行的聯合促銷、與經銷商的聯合促銷和與其他行業的聯合促銷。與前兩種相比，第三種類型有著較為明顯的優點。與同行聯合，盡管在濟濟同行中有鶴立雞群之效，但同行是冤家，直接的利益衝突很難調和；與經銷商聯合，因為目標一致，銷量的增加於雙方都有利，所以，對於提升銷量確有奇效，但促銷的能量很大程度上要依賴廠家一己發動，經銷商往往扮演推著走的角色；而與其他行業的聯合促銷景象就別有洞天了，產品相關不相同，無直接利益衝突，多家攜手促銷，能夠共享促銷之利。
可見，與其他行業的聯合促銷是聯合促銷的最佳方式，基於戰略性考慮的雙贏聯盟是聯合促銷的極限發揮。如何有效的運用，除了精確的品牌市場定位，還應遵循以下幾點原則。
⒈合作品牌的目標市場相同或相近
最佳的品牌聯合關係產生於兩個目標一致的品牌之間，因為它們之間可以實現優勢互補，牢牢鎖定共同的目標消費群。
⒉合作企業本著互惠互利、誠信合作的心態
聯合促銷不是一方企業單獨的行動，而是合作企業間平等互利、誠信合作的活動，可謂“你借我聲，我借你勢”，達到水乳交融的境界。沒有互惠互利的合作，一方處於強勢，一方處於弱勢，合作肯定不會長久，也不會痛快，更不會有效果可言。
⒊合作品牌形象上的一致性
合作品牌在品牌形象上要一致，才能令消費者把合作品牌聯係起來，起到轟動的效果。麥當勞與可口可樂一直是戰略夥伴關係，在麥當勞裏喝可口可樂已被消費者認同，同是來自美國的品牌，同樣代表美國文化的兩個品牌，形象上的一直性注定了他們的合作成功。
⒋強強合作效果更好
聯合促銷最好是知名企業、知名品牌之間的強強聯合。如果是強弱聯合或弱弱聯合，這種聯合有可能起反作用。曾經，柯達膠卷與可口可樂推出了“巨星聯手、精彩連環送”的促銷活動。消費者購買罐裝的可口可樂，可獲贈1張“柯達免費衝卷，免費享受衝1卷膠卷的優惠”；反過來，消費者“在柯達快速彩色連鎖店衝印整卷膠卷，即可送可口可樂一罐”。這一活動雙方都是名牌企業、名牌產品，當然對消費者有更大吸引力。
二、聯合促銷的特點和作用
⒈資源的整合
聯合促銷最大的優點就是對於資源的整合上，相比較於單店的促銷來說聯合促銷更具有優勢，對競爭對手的排擠也更加遊刃有餘。不論是人員的配置、促銷品的配送、商品的組織等促銷內容上，還是在營銷費用、媒體廣告費用、供應商的扣款收入等軟性指標上，聯合促銷都會使促銷的內容更具內涵和競爭能力。
⒉提升聯合作戰能力
單店之間的競爭難免會落於價格大戰的俗套中，而聯合促銷就能有效避免這種促銷同質化的惡性循環。
⒊促銷手段多樣化，創新範圍廣
聯合促銷的主體是各個獨立的店鋪，每家店鋪的品類結構和消費定位各有千秋，所以在策劃聯合促銷方案時，要充分考慮到各家店鋪的特點及優勢。特別是在春節期間，這種聯合促銷的效果會更加有效，對渴望一次性購足和追求實惠的消費者來說，聯合促銷帶來的最大優點就是在價格上的低廉和在功能上的全麵。
三、發揮聯合促銷的功效
年關將至，黃金旺季也將帶動各大零售行業大打促銷牌。在“遠遠小時不眠夜”、“大放送”等促銷手段屢試不爽時，其所具有的生命力也隨著時間的推移而愈顯蒼白無力。而消費者愈發理智和成熟，品牌和商號的忠誠度成為僅次於商品營銷的“不二法則”。麵對單店間無休無止的價格大戰，聯合促銷有望走出促銷同質化的怪圈，帶來一場新的營銷革命。
⒈在大活動主題下，各店都要有獨具特色的主題活動
春節營銷很容易陷入無休止的價格大戰，因為誰也不想失去一年中最寶貴的賺錢機會。如何將春節的盤子做得更大、更好，無疑主題非常關鍵。春節的主題可以圍繞“喜慶、紅火、團圓”來展開，而對於聯合促銷來說，各店統一的主題活動不論是從商號歸屬感、品牌忠誠度，還是從消費者的從眾、依附心理來講，都會產生極強的推進作用。而相對於單店促銷，聯合促銷可以將春節的促銷內容發揮到最佳程度，既可以有傳統的買贈、抽獎、折扣等促銷形式，又可以融入燈謎、年貨一條街、晚會等文化營銷手段，各店活動可以交相互映，各取所長。
⒉活動時間跨度要大，以月為促銷檔期
對於聯合促銷來說，除了整體的促銷內容要統一檔期外，各店的活動檔期都可以有長有短，使得消費者樂在其中，在節日期間體驗到不同的促銷手段和購物樂趣。在檔期的設置上，要既有預熱期，又要有緩衝期。在春節到來前至少一個月內，可以設置一個檔期，為消費者的年貨采購備足貨源；春節期間（大年三十至正月十五）為一個檔期，在這個檔期內以禮品銷售為主，可以推出震撼性的促銷活動，同時麵對競爭對手的變化而相應地留有選擇的餘地，不能鬆勁，要一鼓作氣，贏下最關鍵的這場戰役，來鞏固和加強自己的市場地位；春節後一周左右為一個檔期，此為緩衝期，繼續刺激消費者的購物興趣，打好收官戰。
⒊活動內容要立體化、多元化
有時候單業種的促銷活動取得的效果要比預期的還要好，而店慶、服飾節、家電節等活動對於聯合促銷來說，具有更為深遠的意義。在單店促銷難以完成的活動和效果，通過聯合促銷就會產生核聚變效應。
⑴分散精力，各專所長：每個店都有較為突出的業種，在聯合促銷體係下，各店都可選擇一個優勢業種開展專項活動。
⑵集中優勢兵力，禦敵殲之：對於各區域內單店的競爭對手，聯合促銷可以有效整合集團內最佳資源配置，在人員、商品結構、促銷手段上予以最大限度的支持，為打擊競爭對手，維護區域內相對優勢地位而發揮最大功效。
70．觀鏡法
古人雲：“以史為鑒，可以知興替；以鏡為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以知得失!”
真正的認識自己，是企業管理者必修的一個哲學課題。古希臘著名哲學家蘇格拉底把“認識自己”作為自己哲學研究的核心命題。文藝複興時法國思想家蒙田說：“世界上最重要的事情就是認識自我！”德國現代哲學家卡西爾也認為：“認識自我乃是哲學探索的最高目標。”
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略製定，進而，形成了三種截然不同的戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維、以顧客為本的戰略思維。
一、以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一係列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在於它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在於它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加裏·哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，並認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業隻有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來製定戰略。
許多企業由於種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
二、以競爭為本的戰略思維
過去二十多年裏，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的位置是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的製定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然後識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最後實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、範圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控製微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了範圍經濟確確實實可以為企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科（Cisco）的成功並購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
三、以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關係，這樣，維係顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維係作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略製定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇·歐米所說：“製定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。”。對歐米來說，戰略始於顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德裏安·斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在關係過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維係顧客關係便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
當進行營銷環境分析時，管理者對數據來源的喜好會有所不同，有的管理者傾向於根據內部數據進行決策，認為外部數據可能不甚準備或者獲得外部數據的成本較高；有的管理者傾向於根據外部數據進行決策，好似天生就對市場很敏感。管理者對數據來源的傾向性會影響企業的管理導向，進而影響到職能部門、業務單位及整個組織的決策製定和執行。作為管理者，了解自己的管理導向，對於突破營銷環境分析的誤區和片麵性是很有幫助的。
四、企業管理者的傾向分類
根據管理者對數據來源的傾向性，可以對企業的管理導向進行分類，見圖表24需要強調的是，不同管理導向間的差別並不取決於可以獲得哪種類型的數據，而取決於管理者根據何種類型的數據製定決策。
Ⅰ象限：直覺導向的管理者。這類管理者對內部和外部數據不太重視，他們基於個人的直覺和經驗進行決策。通常，創業者往往根據個人信念而創辦企業。畢竟，新成立公司或規模較小的公司沒有現成的內部數據或外部數據可用，無奈隻好采取直覺導向管理。例如，1984年，Michael Dell認識到顧客需要個性化的電腦，這是一種簡單的判斷，並不需要複雜的分析和論證，但這種信念正是Dell公司發展的基石。當然，也不是說規模較大的公司或存續時間較長的公司一定不會采取直覺導向的管理。
Ⅱ象限：內部導向的管理者。這類管理者主要依靠企業內部數據進行決策，而較少考慮來自於市場的信息；他們非常清楚企業內部的運作情況，但對外部動態的市場環境知之甚少。
Ⅲ象限：外部導向的管理者。這類管理者更多依賴於從市場中獲取的信息，而內部數據在決策製定方麵扮演的角色微不足道。更進一步，這類管理者可以分為三類：①競爭導向的管理者。時時盯著競爭對手，尋找可以利用的競爭對手弱勢，或者試圖控製競爭對手，或者對競爭對手的行動作出相應的反應。例如，2004年5月17日，上海通用首先全麵降價，降幅高達8%，最高降幅高達5萬元。不久，麵臨巨大壓力的一汽－大眾和上海大眾於6月16日聯手宣布對其大眾品牌產品全線降價，最高降幅1.2萬元。18日，東風雪鐵龍跟進，宣布愛麗舍係列車型全麵降價，最高降幅同樣是1.2萬元。②顧客導向的管理者。通過顧客滿意度等方法對顧客進行了解的基礎上進行決策。這些管理者傾向於滿足顧客的欲望，遵循“顧客至上”或“顧客總是正確的”等理念，相信“如果我們能使顧客滿意，我們就不必擔心競爭對手做了什麽”。③市場導向的管理者。這些管理者更均衡地對待顧客和競爭信息，試圖使顧客滿意，並且密切關注競爭對手采取哪些方式影響顧客的購買行為。
Ⅳ象限：顧客價值導向的管理者。這些管理者同時獲取內部流程數據和描述競爭對手和顧客的外部數據，他們不斷尋求新的方法以改進向目標顧客交付價值的關鍵流程，從而使本公司獲得競爭優勢。
五、三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維，以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維並沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業製定企業戰略時的戰略思考方向，下麵，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以競爭為本的戰略思維、以顧客為本的戰略思維側重於眼光向外，強調市場與競爭研究；以資源為本的戰略思維強調眼光向內，強調挖掘、開發和培育企業資源和能力，三種戰略思維構成了尋找企業競爭優勢源泉的三級。
盡管這三種戰略思維各有道理，但是他們對企業構建競爭優勢的意義卻並不等價。原因有三。
（1）企業是因為對應於一定的需求才有存在的前提和存在的意義。沒有企業會在對市場需求一無所知的情況下就投資。隻有認識到尚有未被（充分）滿足或沒有被發現的需求時，而且，滿足這種需求能夠帶來足夠的回報，企業才有可能獲得投資。因此，企業要賺錢，要發展，要有競爭優勢，都需要從研究顧客及其需求開始。
（2）關注競爭對手必不可少，但是關注競爭對手應當以研究顧客為前提。競爭導向很容易讓企業走進誤區。在PC市場上，康柏挑戰IBM成功，但未能逃脫被Dell超越的命運就緣於競爭導向讓康柏沒有足夠認識到市場需求已經發生變化，曾經的成功成為未來發展的桎梏。競爭導向的成功評判標準不是打敗競爭對手，而是能夠獲得顧客的芳心。
（3）以資源為本的戰略思維強調眼光向內，培育企業的能力，但是，如果這種能力不能夠創造滿足市場需求和對顧客具有價值的產品和服務，那麽，這些能力又有什麽用呢？
所以，研究顧客及其行為並從中探察競爭優勢源泉乃管理的不二法門。因此，邁克爾·波特在其獲得卓越聲望的力作《競爭優勢》一書的前言中開宗明義：“競爭優勢歸根結底產生於企業所能為顧客創造的價值”。
71．SWOT核心能力分析法
一、核心能力分析
從某種程度上看，核心能力理論是企業資源觀的最新發展和應用。核心能力目前仍然處於不斷發展當中，綜合對核心能力界定的不同觀點，可以認為核心能力的特征主要包括以下七個方麵：
1.知識性普拉哈拉德和哈默爾1990年最早提出“核心能力”這個概念時就把它定義為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識”，可見知識性是核心能力最本質的一個特征。核心能力蘊含著豐富的知識，反映了企業特有的經營化的知識體係，這在杜邦公司的成長過程中得到了充分體現。1914年以前，杜邦公司從事爆炸品生產，歐洲戰爭爆發後，杜邦公司不得不借助染料生產保護它的主業。後來證明，染料工業為杜邦核心能力的形成，特別是在合成纖維方麵取得卓越成效方麵創造了兩種必不可少的知識：一是有關染料合成和使用的知識，尼龍和後來的一些纖維產品在問世當初並不能用當時生產的染料著色，而如果染色問題得不到解決，這些產品的市場就會非常小。二是市場營銷管理方麵的知識。從爆炸品生產進入染料生產，這要求杜邦必須創立新觀念下的新的營銷組織，而且要求在營銷和生產之間建立新型的關係，這為杜邦成為全球日用化工巨頭奠定了基礎。
2.價值性核心能力的價值性表現為三點：其一，核心能力在創造價值和降低成本方麵具有核心地位，它不是簡單地從經濟學的角度分析價值與成本之間的內在聯係，也不是單純地從傳統的降低成本入手形成競爭優勢，而是運用邏輯推理和數理分析的方法找出兩者之間可以把握的製約關係，並以此為基礎顯著提高企業的運營效率。其二，核心能力能夠實現顧客所特別注重的價值，滿足顧客最迫切、最根本的需要。從經濟學的角度分析，一項能力之所以是核心的，其檢驗和判別的標準之一就是能給消費者帶來好處，通過此項能力的增強，可以直接推動和促進其他能力的發展。其三，核心能力是企業區別於同行業其他競爭對手的本質特征，也是企業比競爭對手做得更好的根本原因。例如，本田公司在發動機方麵的技能就是核心能力，而在處理與經銷商關係方麵並不是核心能力，這是因為本田發動機和傳動係統方麵的能力給消費者帶來了巨大的價值，而不是因為本田銷售人員的客戶關係能力才使得消費者在眾多品牌中選擇了本田。
3.異質性企業不同，核心能力不同，應該說同競爭對手相比，本企業的核心能力應當是獨一無二的。“獨一無二”並非高不可攀，隻要在某方麵比競爭對手領先一步，使競爭對手相形見絀，這種能力就是核心能力。例如，手表中的勞力士（Rolex）強調製造質量、卓越承諾和良好聲譽，而天美時（Timex）則強調大規模、低成本的製造技能和能力，而恰恰是兩者之間存在的異質性才使他們各自成為國際名表著名品牌。
4.延展性在企業能力體係中，核心能力是母體，是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲得該市場領域的持續競爭優勢。以本田公司為例，該公司以生產世界一流的摩托車而聞名天下，其在發動機和傳動係統方麵的核心能力為用戶提供了諸多價值：省油、易發動、加速快、噪音低以及振動小，如今，本田公司的核心能力已拓展到許多領域。
5.不完全可模仿性核心能力的不完全可模仿性可歸因於核心能力的“因果模糊”，即管理活動與經濟結果間的不確定性。核心能力是企業累積性學習和集體學習的結果，常常被烙上了企業組織的烙印，具有路徑依賴性和因果模糊性的特點，因而使競爭對手難以模仿。例如，海爾集團在售後服務方麵的核心能力是基於海爾文化而多年積累形成的，是海爾管理和海爾營銷服務網絡等方麵綜合作用的結果，既不是單一的能力，也不能分割出來，是隨著海爾的成功而發展起來的。同樣是家電企業，其他競爭對手在售後服務的投入也不小，但達到海爾這樣的程度確實很難，不能不說海爾在這方麵的核心能力是難以模仿的。
6.不可交易性企業資源、資產可以在市場上通過交易獲得，核心能力則不同，它不能在市場上直接買賣。換句話，凡是能在市場直接購買的資源以及其他資產都不是核心能力。如果企業所需的核心能力要素都能在要素市場上購買到，那麽其競爭優勢也是難以維持的。例如，“信任”這種特殊的能力，如果它能夠被購買，那麽在購買者的心裏就會立即產生對所購買的這種特殊資源的價值的懷疑。
7.係統性企業本身就是一個大係統，所以，企業的持續生存和發展是企業以能力為核心的各類資源、環境要素共同作用以及要素間相互作用的結果，而不僅僅是某一方麵的個別力量，離開其中任何一類要素，企業的生命運動都可能難以為繼。企業核心能力體係自身也是一個係統，企業目標的實現程度不僅取決於核心能力的強弱，與核心能力相配套的次能力體係完善與否也會影響企業的競爭優勢。核心能力的係統性還表現為企業處在不同發展階段它所關注的重點也不同，如果不能培育出適應不同時期的企業核心能力，企業也難持續發展。例如，聯想電腦最初關注的是“貿”，然後是“工”，現在才把重點放在“技”，致力於塑造“技術的聯想、創新的聯想”。
二、核心能力理論
無數實例說明，管理實踐開始轉向高度重視企業的核心能力。在產品和市場戰略被看作是企業生命中相對短暫的現象的同時，企業核心能力則被認為是企業持久的特殊本質。企業核心能力理論伴隨著因技術進步和信息化所導致的產品生命周期日漸縮短以及企業經營日益國際化而迅速崛起。盡管核心能力理論目前尚無統一而嚴密的理論體係，不過在一些問題上已經達成了初步共識。
1．企業在本質上是一個能力集合體與以往的企業理論把企業看作是一個產品、業務或者資源的集合體不同，在核心能力理論中，企業應當被看作是一個能力的集合體，而且應以“能力”這種最本質的東西來規定企業的內涵。企業的能力來源於企業所擁有的資源（有形資源、無形資源和知識資源），以及對各種資源進行整合利用的方法和手段。與企業外部條件相比，企業內部因素對企業競爭優勢更具有決定性作用，企業內部的能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得和保持競爭優勢的關鍵。
2．能力是對企業進行分析的基本單元首先，對企業進行分析的最小單元，既不是單個的“人”，也不是由兩個或兩個以上的人為了一定目的按照特定規則組成的“團隊”，更不是其他的“物”的因素或具有“社會”性質的規則因素，而是反映企業本質的能力。能力的區分雖然具有一定的抽象性，不過並不妨礙對企業的深入分析，企業擁有的能力總是可以區分為不同的類別。其次，核心能力是企業擁有的最主要的資源或資產，可以從本質上把企業能夠承擔和進行內部處理的各種活動界定清楚，核心能力的儲備情況決定了企業的經營範圍，特別是決定了企業多元化經營的廣度和深度。再次，企業核心能力的差異決定了企業的效率差異，效率差異決定了企業的收益差異。企業獲得超額利潤的大小由所具備核心能力的狀況所決定，其長期性由所擁有的核心能力和積累新的核心能力的維持時間所決定。
3．核心能力是企業持續競爭優勢的源泉一種特殊的看不見摸不著的“核心能力”在企業的成長過程中發揮著至關重要的作用，在產品生命周期日漸縮短和企業經營日益國際化的今天，競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或市場戰略的結果，而是企業具有不斷開發新產品和開拓新市場的特殊能力的體現。長期競爭優勢是單個企業擁有的比競爭對手能夠更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力，現實的經營戰略、組織結構、技術水平優勢隻不過是企業發揮智力資本潛能的產物。
4．積累、保持、運用、開發核心能力是企業的長期根本性戰略企業的戰略可以分為市場戰略、產品戰略、研發戰略等職能戰略，這些是企業外在的和顯性化的戰略。在信息日漸爆炸的時代，任何企業單是依靠某一項或某幾項職能戰略，最多隻能獲得短暫的一時的優勢，唯有追求核心能力才是企業基業長青的根本戰略。例如，精確的數據存儲和分析是飛利浦公司（Philips）在光學器材生產方麵的核心能力，結構緊湊和方便操作被視為索尼公司（Sony）微型發動機和微型工藝機生產的特殊能力，在微處理器方麵的研發能力保證英特爾公司（Intel）長盛不衰。總之，具有活性的動態性質的核心能力是企業追求的長期戰略目標。
三、企業核心能力識別工具
企業核心競爭力包括多個層麵的能力，它的核心是企業的核心，這些能力包括企業的研發能力、產品和工藝創新能力。許多企業誤把一些能力或資源視為自己的核心能力。核心能力識別工具可以幫助我們認識到企業自身蘊含的核心能力（見圖表25）。
方法很簡單：企業內部資源中“與競爭對手相似或比較容易模仿的”就屬於一般的必要資源，“比競爭對手好的或不容易模仿的”就屬於獨一無二的資源。在企業的能力中與“與競爭對手相似或比較容易模仿的”就是基本能力，而“比競爭對手好的或不容易模仿的”就是核心能力。
四、SWOT分析工具
SWOT是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。SWOT分析是把企業內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方麵的情況結合起來進行分析，以尋找製定適合本企業實際情況的經營戰略和策略的方法。SWOT分析的主要目的在於對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素，有利於開拓思路，正確地製定企業戰略。
SWOT分析法是戰略設計學派的主要分析模型。
下麵我們介紹個相關案例：
通用電氣（GE）一度是集世界銷售額第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等許多至高榮譽於一身的公司。GE在原子能係統、國防電子、醫療係統、飛機發動機係統、金融服務等領域都有著卓越的表現。
但就是這樣一個經營能力非凡的公司，他們在業務選擇上卻不像中國企業一樣稍有成就就大搞多元化、鋪攤子，而是堅持“沒有核心競爭力的行業就不要做”的原則。GE選擇進入一個新行業的標準是，要麽做到全球第一或第二，要麽不做。這是GE的核心經營理念，也是其成功的基礎。
GE確立這個原則其實也經曆了漫長的、艱難的選擇過程。以民用電子部門為例，由於GE一直以來對民用電子產品的研發投入不足，導致該部門不具備核心競爭力。以1987年GE將民用產品部門（電視機、錄像機等）賣給法國湯姆森公司為分界線，GE果斷地、徹底放棄了民用電子產品的生產，而集中精力發展公司其他的業務。
GE從二戰後開始真正加入收音機的生產行列。1946年美國的收音機生產達1600萬台，其中台式收音機1330萬台，攜帶式收音機107萬台，汽車收音機161萬台。1951年起，時鍾收音機一體機開始上市。1952年193萬台，1955年224萬台，1960年272萬台。這個時期的攜帶式收音機已經開始使用半導體，但幾乎都是進口貨，台式機大為減少。隻有時鍾收音機全是美國製造，其中具有時鍾定時功能的收音機幾乎全部是GE生產的。GE公司的小型同步馬達在當時具有絕對的優勢，因此公司保持著市場領先地位。70年代後，由於收音機都采用了半導體元件，鍾表趨於數字式，作為競爭對手的日本鍾表廠商也能夠生產時鍾收音機，不久美國的家用收音機市場幾乎成了進口產品的天下。GE公司的生產從1966年的488萬台，降到1969年的250萬台，1970年左右被迫停產。
50年代，美國電視機市場上是黑白電視機唱主角。黑白電視機的產量1947年接近18萬台，1949年達到300萬台，1950年急劇上升到746萬台。50年代的產量基本維持在600-700萬台之間。1949年GE的產品在美國市場上占有8%的份額，居第三位，1959年上升到第二位。但70年以後，由於進口產品的大量湧入，以及GE在海外投資策略的失誤，導致公司停止了黑白電視機的生產。
GE從50年代開始推出彩電，1960年達到12萬台，1964年140萬台，1966年猛增到501萬台，幾乎一年翻一番。但由於70年代中後期日本等國彩電的進口數量迅速增長，及GE在彩電生產技術方麵創新能力的不足，1983年開始GE的彩電部門出現虧損，公司著手裁員，實行部門重組。1985年，GE決定除了顯像管以外，中止彩電生產，不僅僅是在國內裁員，還關閉了國外的幾家生產基地。
72．BCG—多元業務組合法
一、企業戰略發展的一般模式
企業的發展通常會經曆一個大致相似的四個階段的戰略演變過程：原始積累階段、擴大地區市場階段、縱向一體化階段、多元化階段。
多元化之路並非發展的終點，更不是目標。對於企業本身來說，離開自己擅長的領域，就等於繳了槍，沒有了核心競爭力，失敗是不可避免的。
下麵我們介紹個相關案例：
自2001年聯想推行多元化發展戰略以來，外界對此爭議頗多。三年多過去了，種種跡象表明，聯想正從多元化重新回歸到專業化。業內分析人士指出，聯想回歸專業化，重新追求做PC領域老大，是對前一階段多元化的總結和糾正。
那麽，作為當局者，柳傳誌又是如何評價多元化戰略，如何解釋聯想目前的這種轉變的呢？柳傳誌坦言：“當時做出多元化決策是對形勢估計過於樂觀造成的。對多元化發展的複雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚。”
的確，在實施多元化戰略的三年中，聯想的發展並不盡如人意，與預期差距甚大。2002財年，聯想僅僅完成了192.7億港元的銷售量，比預定的260億元人民幣的目標差了百分之二十多。2003財年情況進一步嚴重，隻完成了202.3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了百分之五。在三年的時間裏，聯想累計隻完成了百分之五十的銷售增長，百分之二十六的利潤增長。
聯想不僅新拓業務前景暗淡，核心業務也麵臨來自戴爾等競爭對手的嚴峻挑戰。據Gartner Dataquest發布的統計資料顯示，2003年，聯想PC的出貨量增加了百分之十五點一，市場占有率為百分之二十一點三，而戴爾出貨量的增長高達百分之六十三，在國內電腦銷售榜上躍居第二，並且增長態勢不減。
實踐是檢驗企業戰略的唯一標準。在一串串鮮活的數據麵前，聯想在反思。柳傳誌說：“當時我們認為PC主業的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過於分散，最終影響到核心業務競爭力的提升。”楊元慶說：“集團實際上對多元化業務拓展的經驗及管理能力不足。”顯然，聯想高層今天對多元化決策有了更透徹的理解。
多元化的失利，使得聯想不得不重新設定企業今後的發展方向。近兩年，在聯想一係列的動作中，人們嗅出了一些不一樣的味道。無論是出售全部的IT服務和IT谘詢業務，裁減百分之十的員工，還是近期的收購IBM全球個人電腦業務，聯想都在釋放著這樣一個信號：聯想正從多元化重新回歸到專業化。
在聯想集團2004年第三季業績發布會上，楊元慶稱，公司對現有業務進行了細致的劃分，將專注於發展已經非常擅長及有較強競爭力的PC及相關產品。楊元慶將聯想的這種轉型稱之為“專注”。柳傳誌昨日亦表示：“聯想要從宏觀上進行調整，下一階段，側重於專業化和國際化發展。”“專注”也好，“專業化、國際化”也好，聯想戰略風標轉向確是事實。事實上，聯想的轉型不僅僅是對多元化受挫，自身增長乏力做出的反應，更是對未來國際國內PC市場大環境進行了細致的考察和思索之後做出的戰略性調整。
據IDC預測，2004年及2005年，全球個人電腦約有達百分之十一以上的成長率，直至2008年則稍緩約為百分之五。出貨總值預計在未來兩年成長達百分之五以上，而後至2008年成長約百分之三。IDC預期亞太區PC出貨量在未來預測期間內成長仍可維持百分之十到百分之十五。中國則可能達到百分之二十以上。
麵對著來自方方麵麵的競爭壓力和自身長遠發展的考慮，聯想從眾多市場的跟隨者回歸到PC市場的領導者。聯想在尋求突圍。但專業化、國際化是否是坦途一片，各界拭目以待。
二、業務組合分析概述
在實施多元化經營的過程中，需要對多種業務組合進行分析。業務組合分析發生在戰略選擇之前，是製定公司戰略和業務戰略的重要依據。業務組合分析的目的是了解企業目前業務組合的合理性程度，根據公司戰略所確定的未來業務組合分配資源，確保戰略目標得以實現。
業務組合分析法主要用於對多業務、跨行業的企業進行業務選擇的戰略分析，恰當的業務組合能使企業有限的資源用於最能增加企業價值的方麵，業務組合分析方法的具體種類較多，其中比較重要的就是BCG矩陣（即市場增長率—市場占有率矩陣）和GE矩陣（行業吸引力—－業務實力矩陣）。
三、BCG概述
BCG矩陣首先由波士頓谘詢公司（BCG）提出。波士頓谘詢公司認為，決定整個經營組合中每一業務單位應當奉行什麽樣戰略的兩個基本參數是：市場增長率和相對競爭地位。
相對競爭地位以業務單位相對於其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該業務單位獲取現金的速度。因為如果一個業務單位比其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現金流量。以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由於前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關係。
例如，如果企業的一個業務單位具有10%的絕對市場占有率，那麽在一個主要競爭對
手分別有12%的市場占有率和45%的市場占有率兩種不同的情況下，具有10%的絕對市場占有率企業就意味著不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業較第二種情況更具有競爭性，因此，以相對市場占有率來表示競爭地位更具合理性。
以這兩個參數為坐標，波士頓谘詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，所示。橫軸代表業務單位的相對競爭地位。
四、BCG矩陣的製定
1.兩個指標體係
在BCG製定之前，首先需要了解BCG矩陣中的橫軸和縱軸所代表的兩個指標體係的含義。縱軸的指標表示市場增長率，橫軸的指標表示相對市場占有率。
（1）市場增長率
市場增長率表示每項經營業務所在市場的相對吸引力，可用企業所在行業某項業務前後兩年市場銷售額（量）增長的百分比來表示，公式如下：
在計算市場增長率時應注意去除通貨膨脹的影響。對所有處於該類市場的企業來說，麵臨的市場增長率是相同的。
在決定圖中的橫中線時，需要考慮的因素有：對手的數量；對手力量的大小；對手產品的壽命周期階段；市場進入障礙大小等因素。
最初步的方法是以若幹年平均經濟發展率指標作為市場增長率的中點。當某項業務的市場增長率高於平均經濟增長率時，該業務便被置於橫中線的上方，表示高增長率，業務的市場增長率低於平均經濟增長率時，便被置於橫中線的下方，表示低增長率，當然，用行業平均增長率數據要更為合理一些。一般地說，以10%作為市場增長率的中線。
（2）相對市場占有率
相對市場占有率反映企業業務組合中各項業務在各自市場上的競爭能力，可以由企業某項業務的市場占有率表示，但更多的是用企業某項業務的市場占有率與市場上最大競爭對手的市場占有率之比得出。公式如下：
例如，某年某業務中共有三個對手企業，它們各自的銷售量分別是100單位、60單位和20單位，則它們的相對市場占有率相應的是：100/60=1.67，60/100=0.6和20/100=0.2，相對市場占有率的方法能更好地反映企業的真實競爭地位，還可以對不同行業的結構進行比較。
不同企業的同一項業務在BCG矩陣中位置的差別，基本上是由各企業的相對競爭地位差別造成的。在實踐中，可以把相對市場占有率1.5處作為分界線，用於區分業務競爭力類別。也就是說，如果某一經營業務的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則它被認為具有較高的相對市場占有率，否則認為是具有較低的相對市場占有率。
五、業務組合的分布
1．保持正常的業務分布
①業務組合中有若幹獲利量大、市場占有率高的明星業務，保證企業整體正常活動和發展對現金的需要量；
有若幹利潤率低，但卻增值穩定、處於成長培育期的業務，明星業務的利潤較大，足以保證企業始終擁有可以大量周轉資金；
2．將業務管理的重心放在對明星業務的管理上
①明星業務是企業的未來，對未來選擇不當或管理不當都會使企業生命夭折。
②占用資源多，風險大。因為明星業務的發展需要大量的資源，在資源總量不足的情況下，明星業務所需的資源或是來自於企業的其他業務，因而造成其他業務的停止發展或退出，由此而改變企業的業務組合和與此相適應的管理結構，或是從外部尋求新的資源，這就有可能改變企業的資本結構和投資者結構，為此，企業可能需要承擔更大的風險。
明星業務要求企業培養所需的各種人才，采用相應的管理觀念和方法，並不斷排除組織中存在的反變革力量的抵製。
3．避免出現某一區域的業務真空情況
BCG矩陣提出的四類業務，實際上也是任何業務在發展中不可避免的四個階段。因此，企業業務組合中出現某一區域的業務真空，說明企業在安排業務組合時未能遵守業務發展的規律，而這一違反規律的結果的出現一定曾引起過高成本的業務組合轉移，這一高成本、違反規律的業務組合轉移可能是由外界環境的突然變化和企業對此采取應對戰略而造成的，也可能是企業內部進行重大戰略變革的要求。
4．掌握適當的組合移動調整速度
73．營銷4PS模型與4C理論
一、營銷策略組合
1953年，尼爾．博登在美國市場營銷學會的就職演說中創造了“市場營銷組合”這一術語，其意是指市場需求或多或少在某種程度上受到所謂“營銷變量”或“營銷要素”的影響，為了尋求一定的市場反應，企業要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤。營銷組合實際上有幾十個要素（博登提出的市場營銷組合原本就包括12個要素），20世紀營銷學權威之一的傑羅姆·麥卡錫於1960年在其《基礎營銷》一書中將這些要素一般地概括為4類：產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其暢銷書《營銷管理：分析、規劃與控製》第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法。
20世紀80年代以來，一些營銷谘詢公司、廣告公司紛紛出現，這大大推動了4P理論在企業的運用。當時有一些企業對4P理論的認識和應用使它們取得了成功，比如蘇州長城電扇、天津海鷗手表、沙市活力28洗衣粉、上海露美化妝品和常州金獅自行車，這些品牌在20世紀80年代中期都成為了全國知名的品牌。
二、營銷4Ps組合
通常，企業先進行大量的市場調研工作，然後分析市場並劃分細分市場。營銷研究主要是分析特定細分市場的銷售潛力，為了預測企業的銷售量，企業先行預測目標市場的需求量大小。
之後，企業還需要規劃營銷組合（4Ps組合），即產品、價格、分銷和促銷的組合。4Ps組合模型所示。這四個營銷策略組合應該能夠匹配目標市場的需求，同時也應該能夠保證企業實現既定的營銷目標。企業在規劃營銷組合時，應注意一下問題：
產品：提供哪種或哪些產品，如何管理現有產品，是否放棄失敗產品等等都需要策略，品牌定位、包裝等也是如此。
價格：產品定價決策是重要的營銷決策之一。價格調整、產品定價、銷售條件與折扣等也需要製定相關的策略。如何決定新產品的價格是企業需要應付的挑戰之一。
分銷：分銷是將產品所有權從製造商移轉到客戶的渠道選擇策略。此外，企業還需要製定中間商（如批發商與零售商）策略。
促銷：企業需要製定整合廣告、人員推銷與銷售推廣等策略。此外，當產品從產品生命周期的初期步入後期，其促銷策略也需隨之而調整。
應該說，產品、價格、分銷和促銷這四種營銷組合要素相互關聯，某要素的變動將影響其他要素的變動和調整。營銷組合也受企業選擇價格還是其他要素作為主要競爭手段的影響：當企業決定以價格為主要競爭手段時，其他三大營銷要素必須支持攻擊性價格策略，如促銷活動以“低價、超低特價”為訴求主題即是如此。在非價格競爭上，產品和促銷策略就非常重要，例如產品是高價，相應促銷活動就應該為產品樹立高質量形象。需要提醒的是，價格策略並不改變供求曲線，而非價格競爭會改變供求曲線。
每個營銷組合要素又包含多個替代策略。製造商可以生產、營銷一種或數種產品，而產品之間可能相關也可能不相關，這樣產品分銷渠道可選擇批發商，或省下批發成本讓利給零售商，甚至直接麵對最終消費者。最重要的是，從眾多選擇中，管理層必須選擇一種既可滿足目標市場又能達成企業與營銷目標的營銷要素組合方案。
與企業其他經營活動相似，企業有時麵臨似乎相互矛盾目標的困擾。例如，滿足客戶可能與特定收益或利潤目標相衝突。
自20世紀50年代中期率先開發出第一代晶體管收音機之後，SONY致力於開拓國際市場。為了進軍當時國際市場中心的美國，當時的副總裁盛田昭夫製定了如下的營銷組合策略：
產品：便攜、實用、優質、新穎；不惜代價，堅持用自己的商標進入國際市場
價格：29.95美元/個。5000台作為批量起點，10000台為折扣價格最低點
分銷：直接尋找美國企業為經銷商，而不通過在美國設有分支機構的目標貿易公司
促銷：重點宣傳產品的新技術信息和巨大效益。