奇正相生，如循環之無端，孰能窮之！(.12)
通過交替地使用"正"和"奇"兩種力量，你就可以塑造你的競爭對手，成功地摧毀它的對抗能力。
利用誘餌來塑造競爭對手
塑造競爭對手使其遵從你的期望的另一種方式是，用誘餌**對手的管理團隊。
故善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以卒待之。(.20)
為了誘使你的競爭者不去攻擊你所感興趣的市場，你可以宣稱你發現了另一個具有吸引力的市場，盡管你並無進入該市場的打算。另一種戰術可以是從一個市場上撤退，讓你的競爭對手從該市場獲得短期的利益，目的在於使其從另一個更大、更具利潤的長期市場上轉移注意力。或者你可以考慮同競爭對手建立一個小型的同盟，進入無多少利潤的市場，使其從你所選擇的市場中轉移注意力。因此，通過誘使你的競爭對手轉向其他市場，你就可以使他置身於你所選定的市場之外。
能使敵人自至者，利之也。
三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也。(.3；.3)
占據戰略位置
本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第五章
塑造對手的行動的另一種方式是在行業中占據一個戰略位置。
能守其險害之要路，敵不得自至，故王子曰，一貓當穴萬鼠不敢出，一虎當溪萬鹿不敢過。(.3杜佑)
有許多類型的戰略要地需要占據。它們可能是行業中最有利潤的位置，使你能夠積攢資源；它們可能是技術上的關鍵點，使你可以保持競爭優勢；它們可能是在行業委員會和行業組織中的地位，使你能夠影響該行業的未來發展方向；它們可能是由吸引在顧客購買過程中的關鍵決策者而產生的強大的把握能力。
最有利潤的位置是能給用戶提供最多的價值的那些位置。舉例來說，在二十世紀九十年代中期，互聯網的飛速發展給企業提供了很多機會來發現價值所在。那些建立了用戶界麵以使用戶在互聯網上搜索信息的公司就發現了能提供價值的地方。其他公司致力於從信息庫中瀏覽並壓縮大量信息、給用戶的數據使用提供安全保護、提供信息本身、或者給人們能力和機會在互聯網上地進行電子化交易。
擁有關鍵技術，如控製至關重要的專利，同樣能使你塑造你的競爭對手。當"即時拍照"的發明創造了一個新的市場時，寶麗來公司通過擁有並控製了十項至關重要的專利而迫使柯達公司退出了該市場。
惠普公司在噴墨打印機上的成功是由其在這個領域擁有大量重要的專利所保證的。嚴格的研發和盡可能多地占有發明專利使惠普控製了非常重要的戰略位置。當日本的競爭對手試圖在噴墨打印機技術上趕上惠普公司時，它們由於惠普公司對關鍵專利的所有權而經常受阻。
例如，當西鐵城手表公司想生產更好的打印機噴頭時，他們觸及了在這一技術領域中被惠普公司掌握的50項專利，這迫使他們多次回到圖板前以找到繞開這一戰略瓶頸的方法。顯然，由於惠普公司還在不斷地進行更多的研究和獲得更多的專利，使得西鐵城手表公司越落越遠。
關山狹路羊腸狗門，一夫守之千人不過。(.25張預)
另一種利用戰略位置的戰術是獲取一名在購買過程中的關鍵決策者。聯邦快遞公司就是利用一本名為"通過聯邦快遞"()的雜誌獲得了各公司秘書的忠誠。這本免費發放的雜誌擁有超過100萬的讀者，雜誌著眼於幫助秘書提高他們的工作業績。公司秘書們是需要獲取的戰略顧客，因為通常是他們決定什麽時候一個包裹需要在一天內送達並由哪家公司來運送。聯邦快遞的這一做法看上去有非常不錯的回報，三分之一的人在閱讀了這本雜誌之後說，正是由於這本雜誌，他們增加了對聯邦快遞服務的使用。
占據零售商貨架空間是獲得戰略位置的另一種方法。
你也可以通過重新定位你的競爭對手並使他們的優勢轉為弱勢來痛擊它。可口可樂公司的能力就在於它本身就代表了傳統意義上的美國軟飲料，這形成於幾十年的廣告宣傳和市場表現。百事公司通過創造了"百事時代"的概念把可口可樂的優勢轉為弱勢。如此定位的百事公司把其產品定位為年輕人(也是時髦的)的飲品，而把可口可樂描繪為隻有那些老的(並且也不是那麽時髦的)人才會喝的東西。可口可樂作為美國傳統飲品的聲望成了百事公司攻擊它的口實。通過這種途徑，百事公司以可口可樂公司的損失為代價獲得了市場份額。
另一種控製戰略位置的方法是在影響行業未來的行業委員會中獲得控製地位。
給對手留下退路
在塑造競爭對手時，最後需要考慮的事情是給你的競爭對手留出最容易退出市場的途徑，以避免它同你展開戰鬥。
窮寇勿迫。
夫概王曰，困獸猶鬥，況人乎？若知不免而致死，必敗我。(.32孫子和杜牧)
很明顯，在發動一場進攻之前，你必須決定你希望事情怎樣結束。你是打算獲得足夠的市場份額以控製一個新的細分市場並使另一個競爭者悄悄地退出市場？還是你打算徹底擊敗你的競爭對手？
1943年1月，在非洲舉行的卡薩布蘭卡會議上，邱吉爾和羅斯福──這兩位西方盟軍的最強硬的領導人，宣布了一個針對納粹德國的"無條件投降"政策。這項政策申明，任何有關德軍投降的不全麵的協議都是不可接受的。這份宣言雖被公眾廣泛接受，但這是否是一個好的戰略卻是值得商榷的。
許多著名的曆史學家基於二戰後所獲得的了解，認為盟軍的"無條件投降"政策使得德國軍隊多打了兩年半的仗。這是因為，德國軍隊看不到使德國人得到體麵的和平而對投降進行磋商的機會。
假如盟軍提出更優越的條件，德國軍隊就很有可能推翻希特勒和納粹的統治來換取更優惠的和平條件。這將會使戰爭結束的早得多，雙方的傷亡和損失也會少得多。同樣重要的是，這或許還會避免蘇聯的力量滲入中歐，這使得那些小國在長達五十年的時間內被共產主義思想所統治和征服。
因此，在發動任何進攻之前，你必須要考慮好這一問題。完全地、公開地擊敗你的競爭對手是必要的甚至是值得的嗎？如果競爭對手的高級管理人員知道他們是為生存而不是為幾個百分點的市場份額而戰，故而會本能地拚命戰鬥不是很符合邏輯嗎？
通過研究美國航空業的激烈競爭就可以清楚地發現這一邏輯。研究表明，進攻越公開、防禦一方的市場對其生存的意義越大，防禦方就越有可能做出反應，並且反應越積極。
在幾乎所有的案例中，使競爭對手輕易地放棄市場份額並盡可能優雅地全身而退都是更好的做法，這樣還能減少你必須花費的資源。花大力氣或許多資源來試圖徹底擊敗一個競爭對手很少是值得的。
結盟
除了了解直接和間接的方法之外，還有更多的塑造競爭對手的方法。要使你的競爭對手變得衰弱並鞏固你的地位，你必須影響你所在行業的同盟的態勢。仔細閱讀《孫子兵法》這本書，你就可以找到在結盟領域裏需要遵從的六條原則(見圖5.2)。
要提高成功的可能性，你必須防止競爭者聯合起來反對你。這可以通過迫使他們認真考慮與你作對的後果來達到。
夫霸王之兵，伐大國，則其眾不得聚。(.52)
為了便於說明，對比曆史上的兩種類型的同盟--羅馬人和阿茲台克人是很有用的。羅馬人能夠非常成功地創造並保持一個由附屬國組成的帝國幾百年。他們通過軍事力量、高超的外交手腕及給予他們所統治的人民以利益實現了這一點。這種力量與進步的結合使羅馬帝國在其同另一支來自地中海的力量──迦太基人的生死之戰中受益非淺。
當漢尼拔()──迦太基人的首腦，率部隊穿越阿爾卑斯山來到意大利時，他的戰略的一個重要因素就是變羅馬帝國的同盟為她的敵人。漢尼拔認為，如果他能夠在戰場上打敗羅馬軍團，他就能成功地把羅馬帝國的同盟拉到他那一方。
漢尼拔在戰鬥中多次打敗了羅馬帝國的將領，消滅了幾支羅馬軍團，其部隊在意大利境內暢通無阻。在坎尼的戰鬥中，他用僅是敵人一半兵力的部隊而且主要是雇傭軍就擊敗了紀律嚴明的一支有86,000人的羅馬軍隊。在他所攻擊的86,000人中，僅有16,000人從戰場生還。漢尼拔的部隊僅有6,000人傷亡，在軍事曆史上，坎尼戰役成了完全的、對敵人粉碎性打擊的勝利的同義詞。
然而，就算是有了像坎尼戰役這樣的勝利，漢尼拔還是不能使羅馬帝國的同盟轉而反對羅馬帝國。他的不成功主要是因為這些同盟者在權衡了羅馬帝國可能帶來的利益和她所遭受的潛在損失之後，選擇了站在羅馬帝國一邊。最終，這從根本上導致了漢尼拔在意大利的不成功和迦太基的失敗和瓦解。
阿茲台克帝國對於同盟的觀點同羅馬帝國的大相徑庭。當赫爾南多科特斯()於1519年到達墨西哥時，阿茲台克帝國已經存在了好幾百年了。然而，阿茲台克帝國保持其權力並不是通過武力、外交手段和先進文明給同盟者帶來的利益的結合，而是通過脅迫他們的部落聯盟實現的。舉例來說，當特諾奇提特蘭()金字塔建成時，超過20,000名來自附屬部落的俘虜被作為祭品以取悅阿茲台克人的神靈。很明顯的，這類行為不會使阿茲台克和其同盟者關係親密。
因此，當科特斯到達墨西哥並在戰鬥中展現了他的力量時，憤怒的部落──如特拉克斯卡蘭()，立即積極地加入進來挑戰阿茲台克帝國。盡管它們曾經是阿茲台克帝國的同盟，但這些部落看到了一個具有**力的報複機會。科特斯也渴望利用它們來打敗阿茲台克帝國，並且和他的部落同盟一起打響了最後一場戰役，並在1521年攻取了阿茲台克帝國特諾奇提特蘭神殿。
羅馬帝國的政策是顯示力量並給予利益，而阿茲台克帝國的政策卻是脅迫，因而產生了憤恨。正是憤恨導致了阿茲台克帝國的同盟夥同一支外部的軍事力量與阿茲台克的統治做鬥爭。因此，羅馬帝國是曆經了多場國內戰爭、多次野蠻部落的入侵、以及幾百年漫長的時間才開始衰敗和滅亡的，而阿茲台克帝國僅在兩年的時間裏就分崩離析了。
1995年中期，微軟公司的狀況看上去同當年科特斯到來時阿茲台克帝國的情況非常相似。在電腦行業中很多高級管理人員的想法就是，處於支配地位的微軟公司壟斷軟件和信息高速公路的未來。這種想法招致了對微軟公司的強烈反對。盡管很明顯的是，在微軟公司的一座新大樓開張時沒有人作為犧牲品，但很多軟件、硬件、在線服務公司的高級管理人員的確感到了微軟公司在之前已經或在未來將會為了追求它的市場不斷擴張而將把他們的公司作為犧牲品。這種憤恨的結果，在微軟公司和它的競爭對手之間掀起了一場控告和訴訟的風波，最後在這場風波中達到**的是聯邦政府針對微軟公司的商業行為展開了反托拉斯的調查。
1993年，司法部開始對微軟公司進行調查，並在1995年同他們達成了改變微軟公司的一些商業行為的一致意見。然而，一場新的調查又開始了，這次是對微軟公司準備將其在線服務同95進行捆綁銷售的計劃進行的調查。然後，在1995年4月27日，司法部又一次對微軟公司計劃收購公司(一個在該市場中占有80%份額的個人財務軟件的供應商)的行為進行反托拉斯調查的立案。在5月22日，微軟公司放棄了它購買公司的計劃，在這一行動中損失了4600萬美元。
蘋果電腦公司同微軟公司的摩擦不斷，在1995年起訴微軟公司，起因是據稱它剽竊了蘋果電腦公司的專用的程序代碼。蘋果電腦公司還控告了微軟公司的首席執行官比爾.蓋茨，指訴他恐嚇蘋果電腦公司的高級管理人員，威脅要禁止蘋果電腦公司使用微軟公司的程序代碼，除非蘋果電腦公司放棄之前的訴訟。美國在線()──一家向用戶提供在線服務的公司，威脅對微軟公司秘密提出反托拉斯訴訟，控告微軟公司將在線服務和其操作係統進行捆綁銷售。
所有這些事件，以及其他公司加入進來抱怨微軟公司的商業行為的事實，導致微軟公司在大量媒體文章中被置於負麵的地位。進而，微軟公司為了避免再次被司法部調查，至少一次放棄了收購計劃。所有這些來自以前同盟者的衝擊，同聯邦法院聯合扮演了科特斯的角色，在該行業中打亂了微軟公司的計劃。正如麥克麥普斯()--微軟公司的執行副總裁--在談到放棄收購公司的決定時所說的，"在過去的七個月中，我們在同合作夥伴合作和確定戰略的能力上出了很大問題。再被限製12個月的前景看上去並不是一個合理的決定。"
從這些例子得到的教訓是，在你尋求市場份額的增長和決定你所在行業的發展過程中，你應該避免會使你的競爭者聯合到一起的行為。
結盟的第二條原則是，如果你麵對的是一個有著強大同盟的競爭對手，你必須避免向他進攻。
隨之要考慮的問題就是，在進行一場進攻之前，你應該想方設法把你的競爭對手從其同盟中分離出來。
其次伐交。
非止將合而已，合之者，皆可伐也。
當且間其交，使之解散，彼交則事巨敵堅，彼不交則事小敵脆也。
(.5孫子、杜佑、王晳)
寶馬公司在1994年對英國的路華集團()的令人吃驚的接管切斷了本田公司與路華集團之間的緊密聯合。本田公司擁有該公司20%的股份，它的長期戰略是利用路華集團作為本田公司進入歐洲的跳板。通過這種辦法，本田公司可以改變它在歐洲市場份額低的狀況。然而，當寶馬公司迅速介入並同路華集團合並時，是寶馬公司增加了其在歐洲汽車市場的份額──立即翻番！本田公司的高層管理人員大吃一驚，它的歐洲市場戰略陷入混亂。最後，本田公司賣掉了它在路華集團的股份，並被迫重新考慮它的歐洲市場戰略。
親而離之。
或間其君臣或間其交援，使之離貳，然後圖之。(.25孫子和張預)
你甚至可以考慮和以前的競爭對手結成聯盟。美國鐵路工業因為同以前的對手----卡車運輸行業結成了聯盟而得到部分恢複。城市間的貨車運輸的出現幾乎把鐵路運輸從這一市場中趕出去，原因就在於貨車運輸有更高的靈活性和更低的成本。然而，鐵路工業還是重返了這一市場。1994年，鐵路工業重新得到了美國城市間運輸的40%的市場份額；在1983年到1992年之間將生產率提高了157%，連續七年在裝運量上成為保持記錄的年度，收入比其以往六十年的總和還要多。在1993年，鐵路運輸業雇用了1,300名機車工程師，購進了600台新機車，這一數字是前一年度的兩倍。許多行動共同導致了這一結果，但其中最主要的就是"聯運"方式的引入和實行─-即利用鐵路來運輸卡車的拖車。在1983年到1993年之間，這一運輸方式增長了60%，並為兩種行業都節省了成本。
一旦你已經建立了一個同盟，就必須能有效地利用你的同盟。
言不結鄰援，不蓄養機權之計，但逞兵威加於敵國，貴伸已私欲，若此者，則其城可撥，其國可隳。(.53杜牧)
1989年，荷蘭皇家航空公司()購買了美國西北航空公司20%的股份。這一聯盟的目的在於將兩家航空公司的航線連接，為世界範圍的旅行者提供更靈活的服務，並得以進入彼此的市場。
1995年，這一聯盟對兩家企業的回報已經非常明顯了。在與美國政府簽署了開放領空的意向書之後，和西北航空公司可以聯合定價，提供聯合訂票，共同分享市場。在1994年，和西北航空公司的共同收入使其成為世界第三大的運輸企業。通過這一聯盟，使其在歐洲的市場份額擴大了一倍，在亞洲和拉丁美洲的增長達到了兩位數，在沒有增加雇員的前提下增加了運送乘客的數量。令人印象更為深刻的是，它在沒有減少一名雇員的前提下獲得了良好的利潤。西北航空公司又一次獲得了豐厚的利潤，獲得了市場準入(例如羅馬)，這些在聯盟之前都是受到進入限製的。"我們坐下來共同商議，我們一同定價，我們分享航線--這真是太棒了，"邁克爾·列文()這樣說道，他是西北航空公司市場營銷執行副總裁。
盡管人們必須結盟以求生存和發展，但不要為了結盟而選擇糟糕的同盟者。一個壞的聯盟要比什麽都沒有更糟糕。德國在第二次世界大戰中同意大利的聯盟帶給德國災難性的結果。在希特勒一無所知的情況下，墨索裏尼對希臘笨拙的入侵，迫使德國調回部隊來支援意大利，這些部隊本來是為進攻蘇聯做準備的。德國為了完成其同盟國失敗的進攻並征服希臘所花費的時間，使對蘇聯的戰役延後了兩個月。這一延遲使得德國軍隊在冬天到來之前消滅紅軍的希望成為泡影，進而導致了德國的慘敗和1941年從莫斯科的撤退。
選擇糟糕的同盟在商業中也是災難性的。在1993年9月，瑞典的沃爾沃公司宣布同法國的汽車製造商雷諾公司合並。這個經過三年的努力達成的合並，是為建立一個價值400億美元的歐洲汽車公司以便同美國和日本的汽車業巨頭相抗衡的結果。然而，在1993年12月--僅僅三個月之後，這一聯合破裂了。為什麽呢？
其中有很多原因，但最主要的原因是在兩家公司之間存在的聯盟無法運作。問題出在研究開發成果的分享和工程技術上。例如，有一種說法稱，雷諾公司和沃爾沃公司的工程師甚至無法在他們共同製造的汽車的發動機的朝向問題上達成共識。此外，在沃爾沃公司董事會之下的高層管理者對這一合並毫無信心。
當沃爾沃公司的股東們發現真實的情況以及合並的糟糕條款之後，他們站出來表示反對，迫使這一行動被放棄，沃爾沃公司的首席執行官也被迫遞交了辭呈。這使得沃爾沃公司對到何處去尋求所需資金毫無目標，並使其多元化戰略和合並陷入了混亂。這種狀況顯示，盡管建立同盟很重要，但是必須確保是正確的聯盟，而不是那些帶來的痛苦比帶來的利潤更多的同盟。
選擇了正確的同盟隻是開始，你必須同時知道如何來維持你的同盟，以及在聯盟不再有用時如何結束它。
財弊以利之，盟誓以要之。堅固不渝則必為我助。(.19張預)
同盟的運轉依賴於同盟者之間存在的信任、真正的合作、公平的感覺，以及(也是最重要的)共同的利益。正是共同的利益才催生了同盟。
共同的利益來源於兩家公司或更多公司彼此間目標和戰略的良好配合。例如，它們或許想聯合起來以抵禦來自另一家公司的進攻；或許是因為有潛在的配合能力使它們能夠以有別於其他競爭對手的方式降低成本；或者它們想共同開拓一個新興的市場。不管是什麽原因，為了使同盟蓬勃發展，共同的利益必須是強大而持久的。如果不是這樣，聯盟出現的問題就會很快超過它所能帶來的收益，聯盟也就會失敗。
共同的利益，是驅動電信公司同電腦公司之間數起合並和聯盟的主要力量，它使信息高速公路的基礎設施和內容得以建立。共同的利益也是那些財務報表很漂亮的企業去並購財務狀況不好的企業以對後者產生"杠杆作用"並產生新的價值的動力。
同樣，還必須知道何時結束一個聯盟。這實際上非常簡單。當使得聯盟得以形成的共同利益不再存在時，你就必須結束它。如果共同利益已經消失，然而聯盟仍然存在，這個協議最終還是會結束，但通常就會伴隨著刻薄和痛苦了。正如所有的商業交易一樣，應該盡可能優雅地結束一個聯盟，但是一定要結束它。
當考慮建立和結束一個聯盟的時候，企業領導人應該以大不列顛為榜樣。不列顛在長達幾百年中的首要目標，就是阻止任何力量在歐洲大陸取得支配地位，以保證不列顛群島免受威脅。這使得不列顛建立了一係列的同盟，每一個都能存在足夠長的時間來擊敗妄想成為主宰的國家。例如，在十九世紀二十年代，不列顛支持希臘從奧托曼帝國獨立的行為，但在十九世紀四十年代早期，當俄國威脅到不列顛的利益時，她又同奧托曼帝國結成了聯盟來共同對付俄國。然而，在1848年，當匈牙利觸及了其地位時，不列顛又支持了俄國鎮壓匈牙利起義的行動。在十九世紀晚期，當普魯士向不列顛的盟友奧地利進攻時，不列顛卻袖手旁觀，因為奧地利的衰弱已經使其不再有作為同盟的意義了。然而，在二十世紀早期，當普魯士試圖在歐洲稱霸時，不列顛聯合法國和俄國阻止了它。
在商業中，即便是以緊密聯盟而聞名的主要的日本公司，也認識到以前運轉良好的同盟在未來並不一定是好的。形成於第二次世界大戰以前的財閥在戰後被同盟國宣布為非法，但之後又被重新組建。這些由若幹大企業和小公司組成的聯盟，通過一家主要的銀行和出口公司聯合在一起，形成一組旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企業聯盟通過提供資金和資源來刺激出口，對日本工業貢獻很大。然而，迅速增長的國際間競爭開始使得這種國內導向的聯盟的好處受到質疑。為了國際化競爭的需要並使自己成為全球聯盟的一部分，越來越多的日本企業--例如那些電器業和汽車業的公司，開始同美國公司結盟，並放棄了同其他日本公司的合作關係。
要塑造競爭對手，你就必須了解結盟的六條原則並遵從它們。當這種結盟不再有用時，要打破它。
避免被塑造
我們對如何塑造你的競爭對手已經談了很多。同樣重要的是，要避免被你的競爭對手塑造。
故形兵之極，至於無形。無形則深間不能窺，智者不能謀。(.24)
為避免被你的競爭對手塑造，你必須避免兩件事情：連續兩次使用同樣的戰術和告訴別人你的取勝之道。
你必須從中學到東西。不要重複做同樣的事情。不要把範式和規律帶到你的戰略或戰術中。否則，你就會成為其他公司暗地進攻的目標。
盡管福特汽車公司的創始人亨利福特在很多方麵都相當偉大，但他對舊的成功模式依賴的時間太長。造就了福特公司的型車，是亨利福特於1914年在他的工廠中引入了流水線的概念時第一次大批量生產的。盡管型車在1909年的銷量僅為6,000輛，但在1914年，福特賣出了大約200,000輛。在1909年，他們每輛型車的售價高達1,000美元；由於大批量生產，在1924年每輛型車售價僅為260美元。
為了使流水化作業流程持續創造奇跡，也為了使汽車能夠生產的更快，使用黑色的油漆就顯得非常必要。黑色的油漆要比其它顏色的油漆幹得快；因此，每家汽車生產廠商都使用黑色油漆。這一事實導致了福特一個著名的言論，"你可以擁有任何你想要的顏色的車，隻要它是黑色的。"
由杜邦公司發明的快幹油漆及其在二十世紀二十年代前期被通用汽車公司的迅速采用，改變了競爭格局。通用汽車公司生產各種各樣的車型、每年都引入新的車型、使用新的顏色，這些新方法將福特公司老舊的單一產品戰略甩在了後麵。盡管福特公司在1914年的產量比世界上其他所有廠商的產量的總和還要多，但是，到1927年，通用汽車公司從福特公司手中奪走了市場份額的領導者的地位。而福特公司此後再也沒有能夠回到這一位置。
你也不能披露你取得成功的方法。當人們問及你的取勝之道時，要含混不清、顧左右而言它。這樣，就沒有人能夠辨別出你成功的戰略了。
因形而錯勝於眾，眾不能知。人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以製勝之形。(.25)
記住，不要告訴你的競爭對手你是如何取勝的，不要讓他們也知道這一方法！
最後，要盡最大的努力不要讓人們知道你有多麽成功。保持低調，使你的成就不要受到關注；如果你的競爭對手看到了你勞動的果實，他們幾乎肯定也會去爭奪。如果你開始顯示出了你自己的成功，這或許會導致你行為的改變。當人們告訴你你做得多麽好時，你就很容易變得過於自信起來，那麽你就會變得不太容易接受別人的思想，自認為你知道所有的答案。記住，當你在勝利時舉起手臂、自我慶祝時，別人就會很容易攻擊你，此時傷害最大。
第5章以特質為基礎的領導能力
培養你的特質，而不僅僅是樹立你的形象
在過去的幾十年裏，有大量的有關管理方法、手段和技巧的著述，教導讀者如何通過操縱他人來達到自己的目的。然而，很少有關於領導特質方麵的論述，這才是領導才能的真正基礎。《孫子兵法》認識到，一個人要想恰當地實施領導和發布命令，就必須擁有某種特定的性格特點和品德。
將者，智、信、仁、勇、嚴也。……兵家者流用智為先，蓋智者能機權識變通也；信者使人不惑於刑賞也；仁者愛人憫物知勤勞也；勇者決勝乘勢不逡巡也；嚴者以威刑肅三軍也。(.7孫子和杜牧)
在企業經營中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個領導者清楚地明辯出製訂戰略所必需的公司的優勢、劣勢以及機會。勇氣也是很重要的，因為如果缺乏勇氣，領導者就無法在時機需要時，將智慧和大膽的行動結合起來獲取優勢。誠實和仁慈也同樣重要，因為在本質上，領導一個團隊、部門、分支機構或者公司都意味著通過其他人來達到成功。紀律也是必須的，因為沒有紀律就無法確保戰略能成功地執行。所有這些特質都是一種強有力的、積極的、充分發展的性格的表現。
夫將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。(.18)
正像誠實和仁慈非常重要一樣，領導者還必須表現出對局麵的控製，表現出自信和勝券在握。這種自信的表現不能是表麵上裝出來的假象，必須是建立在睿智、誠實、仁慈和勇氣基礎之上的真正的自信。如果領導者有一點彷徨，那麽他的跟隨者就會有很多彷徨。
申包胥：……"不勇則不能斷疑以發大計也。"
將軍之事，靜以幽，正以治。靜則不撓，幽則不測，正則不渝，治則不亂。
(.7杜牧；.42孫子和王皙)
善用兵者先修理仁義，保守法製，自為不可勝之政。(.15杜牧)
同樣重要的是，優秀的領導者不會表現出對組織造成傷害的性格缺陷，如猶豫不決、欺騙、膽怯、自私等等。《孫子兵法》有以下觀點：
故將有五危。
必死可殺也；將愚而勇者，患也。
必生可虜；上生多疑，疑為大患也。
忿速可侮也；急疾之人可忿怒而致死。
廉潔可辱也；徇名不顧。
愛民可煩也；言仁人愛人者，唯恐殺傷，不能舍短從長，棄彼取此。
凡此五者，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危。
(.17-24，包括杜牧、何延錫、杜佑和梅堯臣)
不幸的是，盡管各個時期都不乏優秀的企業領導人的範例，但缺乏良好特質的企業所有者、經營者和管理者的數量卻遠遠超過了優秀領導人的數量。之所以這樣說是因為，自羅馬時代就有"一經售出，概不退換"(即購買者自己當心)的說法，其間經過了資本主義早期階段對雇員的惡劣對待，直致20世紀早期的勞資鬥爭。現在的企業問題，例如印度博帕爾事件和埃克森瓦爾德茲油輪事件，以及公司裁員的處理不當，還在不斷發生。為了取得成功並改善形象、增加對社會的貢獻，企業有責任使其經營者、管理者和雇員具有良好的特質，並投入資源來幫助他們培養這種特質。
以行動而非僅以言語進行領導
以恩信道義撫眾，則三軍一心樂為其用。(.4張預)
證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什麽能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。
"言語是廉價的"()，這句古老的諺語非常正確。令許多員工感到煩惱的是，他們對老板兜售給他們新的計劃深信不疑，結果很快就發現隻要更新的計劃一推出，原先的計劃就馬上煙消雲散了。他們經常看到公司的高級管理人員說一套做一套的情況，所以他們對上層發布的任何言論都持以偏見和諷刺的態度。員工們因而學會了觀察其領導人言行之間的差異，並從領導人的行動中獲得自己行動的線索。如果你作為一名領導者宣稱戰略非常重要，但卻把所有的時間花費在戰術行動上，你的員工也就會關注於這些戰術性的工作。如果你聲稱傾聽顧客的意見非常重要，但卻從未花時間去會見顧客，你的員工們對顧客也會忽視。因此，把你的時間花費在真正重要的事情上，你就很容易保證你的員工也會這樣做。為了贏得員工的信任，你必須言行一致。
令素行者，與眾相得也。(.50)
西南航空公司的首席執行官赫伯特凱勒赫，就是一個言行一致的優秀例子。西南航空公司之所以成功的一個重要因素，就是它能夠使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一個全國性的電視廣告中，凱勒赫公開宣稱，"西南航空公司不會輸掉價格戰。我們的運營成本很低，所以我們能在正常的基礎上向你提供低價位的機票。這不是在賺噱頭，也不是我們的自我推銷，這是我們相信存在於我們性格中的東西，這一點存在於我們的每一個座位、每一個航班和航班飛到的任何地方。"
凱勒赫通過仔細關注哪怕最小的成本支出來落實自己的公開聲明。他親自審批每一項超過1,000美元的開銷。他說，這麽做"並不是因為我不信任我們的員工，而是因為我知道，如果他們知道我在關注，他們就會更加仔細。"
赫伯特凱勒赫還宣稱他的員工是他最為重要的資產。然而，與那些說過同樣的話之後就把幾千名員工置之腦後不再考慮的首席執行官不同，凱勒赫確實是這樣認為的。"西南航空公司擁有自己的客戶，那就是乘客；我也有自己的客戶，那就是公司的員工。如果乘客們不滿意，他們就不會再乘坐我們的飛機；如果員工們不滿意，他們就不會提供我們所需要的產品。處在領導地位的人是為工作團隊提供支持的，而不是相反。"
這種想法反映在西南航空公司同它的員工和顧客之間的關係上。當公司需要招聘員工時，西南航空公司尋找的是能從為顧客提供服務中得到快樂的雇員。凱勒赫說過，"我們所尋找的雇員，首要和最關鍵的是要有幽默感。其次我們要尋找的是那些擅長於使他們自己滿意和在同事關係中能有好的工作表現的人。我們並不太在意學曆和經驗，因為我們可以教他們做他們必須做的事情。我們雇用的是態度。"
這種哲學在對顧客的服務上得到了回報。顧客喜歡西南航空公司員工的詼諧，例如飛機乘務員藏在頭頂的儲物箱裏、把一架飛機塗畫得像是大白鯊，或者能看到凱勒赫本人在萬聖節前夕打扮得像聖誕老人一樣迎接顧客。德伯拉福蘭克林--一位在西南航空公司工作了23年的乘務員--說道"在西南航空公司，每個人都可以保持自己的本色。他們不會試圖把你塞進一個模子裏。"客戶的滿意程度通過每月3,500封讚揚信以及在電話客戶服務評價中名列迪斯尼、土星公司和諾德斯特姆()公司之前而位居第二名得到了反映。為了了解顧客的需求有哪些變化，凱勒赫親自閱讀每一封來信，不管是表揚的還是批評的。
這種"雇員重要"的哲學所得到的回報還反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司創造了成本優勢。盡管西南航空公司80%的雇員都是工會會員，他們得到的報酬也是該行業中最高的，但是，他們工作的高效率還是降低了西南航空公司的成本。這種高效率使得公司與工會之間保持積極的關係成為可能，這種關係又因真誠地處理問題和不解雇員工的政策而得到促進，這使得西南航空公司能夠采取更靈活的工作規則，鼓舞員工高昂的士氣並避免罷工的產生。
凱勒赫確實是依靠榜樣的力量來進行領導的企業領導人。西南航空公司的員工們看到他們的首席執行官宣稱什麽是重要的，並能夠看到他的確身體力行。他們從其領導人身上理解了西南航空公司是如何贏利的，以及自己是如何為公司業績做出貢獻的。這使他們以一種支持西南航空公司戰略的方式做事，當凱勒赫告訴他們應該做什麽事情時，他們信任他。
不求而得，不約而親，不令而信。(.34)
要贏得你的員工的信任和尊重，並使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方麵說某件事很重要而另一方麵又將精力集中於其他別的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注於"其他的事情"。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注於那些不太重要的事情上，因為他們看到你就是這麽做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之後，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。
因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情--確定哪項任務是至關重要的並專注於此。之後，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。
分擔員工的艱辛，而不僅僅分享他們的成功
勤勞之師，將必先已，署不張蓋，寒不重衣，險必下步，軍井成而後飲，軍食熟而後飯，軍壘成而後舍。(.20張預)
一個領導者要做到"勤勞之師，將必先已"。作為一名領導者，你必須向你的員工顯示，你不僅僅是樂於分享他們的成功，還有樂於分擔他們的艱難。如果你希望你的團隊加班，你就必須同他們一起加班。如果你要凍結他們的工資，那你也必須凍結自己的工資。你不能也不應該期望你的員工去做你不願意做的事情。要向你的員工表明，你在和他們一起戰鬥，在支持他們、幫助他們、帶領他們。要向他們證明你不認為自己比他們特殊、比他們優越。這樣，你就可以與員工之間建立起能提高團隊的業績、使你度過最困難時期的紐帶。
領導始於高層，不管是好的還是糟糕的領導的例子都是從指揮鏈一點一點向下傳遞的。
戰國時吳起為將，與士卒最下者同衣食，臥不設席，行不乘騎，親裹贏糧，與士卒分勞苦。(.20杜牧)
例如，西北航空公司的首席執行官約翰·達斯伯格()為了重組西北航空公司的財務，退還了他於1993年從董事會獲得的750,000美元的獎金。達斯伯格把錢退回去是因為他不想失去員工的信任，尤其是因為重組計劃中包括將工資降低11%這一措施。"為了使這家航空公司取得成功，必須進行正確的引導，"達斯伯格說道，"員工不會追隨他們不信任的領導者。金錢並不是一切。"
西北航空公司的工會負責人非常支持達斯伯格的行動，有一位負責人說退還獎金的行為"對於重建員工所需的信心會起到長遠的作用。"
同這些例子相反的是伯頓公司的前任首席執行官，他在1993年12月9日被公司董事會要求辭職。盡管他的有缺陷的兼並戰略和拙劣的執行戰術使伯頓公司的損失超過10億美元，公司背上了沉重的債務包袱，而且公司股票從最高時的每股35美元跌落到12美元左右，但這位前首席執行官卻直到1997年11月還能獲得每年900,000美元的工資。
這些地方--高級管理人員的報酬和他們的額外補貼--最容易在雇員與高層管理者之間產生裂痕。對高級管理人員的額外補貼，例如公司專機和直升飛機、單獨的餐廳和電梯、鄉村俱樂部會員資格、公司公寓、專車和滑雪勝地的小屋會將高級管理人員同普通雇員隔離開，在公司內造成上等人和下等人。報酬的巨大差異，連同高級管理人員的額外補貼、被大公司奉為神丹妙藥的大規模裁員，在許多公司中惡化了員工的感覺，使他們認為高層管理者與他們沒有任何共同之處，很少關心他們的命運。盡管通用汽車公司大規模裁員並且丟失了大約30%的市場份額，但其副總裁的人數在1990年比在1980年時還多一名。因此，在一些公司中沒有一點團隊以及合作的感覺就很少讓人驚訝了。
顯然，在企業困難的時候，人們被解雇並丟掉工作是不得不麵對的殘酷現實。然而，這些現實並不能阻止優秀的領導人通過分擔雇員們降低成本的努力和痛苦來同他們建立緊密的聯係。如果一個將軍在戰時能夠放棄物質享受，將個人安危置之度外來率領自己的部隊，高級管理人員當然也能夠通過限製自己的額外補貼來創造團隊精神。追根溯源地講，"公司"()一詞源於拉丁文的""，意思是"同伴"。為了成為真正的同伴，同時作為一名領導者，你必須盡可能地減少你和你的團隊之間的障礙。
視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。(.20)
從精神上激勵，不僅僅從物質上激勵
本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第六章
要擊敗你的競爭對手，你的公司的士氣必須高昂。因此，領導職能的一個重要方麵就是激勵，因為任何組織的士氣都始於高層。
三軍之眾，百萬之師，張設輕重，在於一人。(.20何延錫)
《孫子兵法》描述了許多激勵的方法，包括物質獎勵。
給予物質獎勵是眾多公司激勵員工的一種常規方式。在公司裏，幾乎每個人都需要金錢來維持或提高他們的生活水平，同時，這也是傳統的對員工的成就表示認可的方法。因此，向員工表明他們通過幫助公司在市場上獲勝就能得到物質利益和獎勵，並確實對他們進行相應的獎勵是很重要的。把優秀的員工不當回事兒是一種嚴重的錯誤。
錢財上的獎勵至關重要。然而，這種方法對高昂的士氣來說是必要的但並不足夠。物質的刺激必須輔助於其他類型的激勵。就像有很多方法可以贏得一場戰鬥的勝利一樣，激勵員工也有很多方法。
例如，在市場競爭中獲勝本身就是對員工的一種激勵。成功孕育著成功，它能給員工灌輸更強的自信，並進一步提高士氣。
當劉易斯··郭士納在1993年來到公司時，員工的士氣是所有時期中最為低落的。公司從1991年開始就一直虧損，公司已經裁員了好幾千人，公司的許多福利性的人力資源政策已經出於降低公司成本的目的而被取消。員工們對未來充滿了懷疑。
郭士納收到了大量的、各種各樣的有關提高員工士氣的建議：恢複舊的政策，承諾不增加裁員，向員工作出保證等等。郭士納沒有這樣做，而是選擇了向員工清楚地表明，他提高員工士氣的方法就是幫助他們重新贏得市場。"成功就是一個強有力的激勵因素。沒有什麽能比作為成功團隊的一員讓人感覺更好的了。"郭士納在接受"思考"()雜誌--公司的內部員工刊物--采訪時說道。隻有通過贏得顧客、增加收入、並有留存利潤，人才能開始感覺到更加自信。
夫兵得其勢則怯者勇；失其勢則勇者怯。(.19李筌)
領導者提高士氣的另一個方法是分權給員工，向他們授權並讓他們承擔相應的責任。
若賢明之主，必能知人，故當委任，以責成效。(.29王晳)
你必須選擇正確的人，然後授權給他們並讓他們承擔相應的責任，使他們能夠執行戰略--也就是相信他們能做出正確的事。在動**不定、變化迅速、地理分散的環境下(中國的供給變化能夠影響到德國的市場價格)，拒絕授權會把你引入災難。如果你不信任別人能夠按照戰略采取行動，那麽，《孫子兵法》中的原則沒有一條(例如迅速行動)能夠得到有效的實行。
蓋用兵之法一步百變，見可則進，知難而退。而曰有王命焉，是白大人以救火也，未及反命而煨燼久矣。曰有監軍焉，是作舍道邊也，謀無適從而終不可成矣。(.29何延錫)
這種哲學同當前海軍陸戰隊的軍事條例是相符的。海軍陸戰隊的條例中說，任何允許一名指揮官對其處於戰鬥中的下級指揮官進行全盤控製的行為都是不合理的、被禁止的。這種思想是對在越戰中將領們坐在盤旋於戰場上空的直升飛機中來指揮排級地麵部隊的行動反思之後的直接結果。
讓人們在行動時擁有感覺良好、非同尋常而且負有責任的能力常常是工作中最大的驅動力。相反的，無微不至的管理、缺乏授權而且在每步行動時都猶豫再三，對下屬來說是令人沮喪的，並會導致喪失工作熱情。在那種環境下，適當承擔風險、勇於獻身以及設立更高的個人目標和標準的情況，就會從組織中迅速消失。因此，你必須相信你的下屬並給予他們在指導原則之下自由發揮的空間。
故禦能將而責平猾虜者，如絆韓廬而求獲狡兔者，又何異焉？(.29何延錫)
我在這裏不是說要把所有的權力都交給員工，讓他們隨興而為。我是說，如果你選擇了有能力的、富有創造力的、有責任感的人，你給他們提供了麵對挑戰所必要的工具和知識，你就可以信任他們能夠在麵對一定的環境時做出恰當的行動。適當的授權和放權使得管理人員和員工在考慮了他們的決定對整個公司的影響和對公司戰略實施的影響後，能按照他們正確的判斷采取行動。在你授權之前，你要做的不僅是找到正確的人，還必須確信他們了解公司要努力達到的戰略目標。
在美國軍隊中這被稱作理解你的"指揮官的意圖"，"指揮官的意圖"背後最主要的思想就是，一個下級指揮官不是要一絲不苟地遵守上級的指令，而是用個人的創造力和對情況的深思熟慮來執行任務，達到指揮官想要達到的目的。
要將你的意圖與下屬進行明確的溝通，對重大行動應該考慮準確地記錄下需要達到的目標，提供這方麵的背景，設定一個完成的期限，並詳細列出執行這一任務你所能提供的所有資源。盡管這種方法看上去有點官僚主義，實際上從長遠來看是更為有效的，因為這從過程的初始就減少了混淆和誤解，並確保重要的任務得到適當的關注。
你可能希望你的團隊最終達到的結果是，你們相互之間非常了解，這樣花費在溝通上的時間就會減少，同時團隊之中的理解就會增加。共同緊密地工作了一段時間的團隊成員之間會建立起一種信任，而且相互一致的經營理念會使他們學會"讀懂彼此的想法"，並能預見到在特定情況下他們的領導人和團隊成員會作出何種反應，他們就可以采取相應的行動。這就是指揮官的意圖最終要得到的。
從某種程度上看，第一次世界大戰中和風暴騎兵的概念是今天信息時代的員工的前身。超越了與工業化時代的技能相適應的產品線的"戰壕戰"，信息時代的員工必須高度熟練、高度自覺並能夠理解領導者的意圖，才能在當今更為動**的市場環境中生存並執行公司的任務。因此，領導者向其員工提供的不再是必須嚴格執行的命令，而應該是要達到的戰略目標、手段以及在他們看到合適的時機時去實現領導者意圖的機動空間。
適當執行分權的回報是能在行動中逐漸地勇敢起來，能實現巨大的突破。要利用這種力量並獲得回報，你必須能夠告訴你的員工(也要表示出來)：
見義而行，不待命是也。(.8張預)
美國貨運公司()的首席執行官謝利登·加瑞森()深信他的員工能夠做正確的事情。"不要把人們當作傻瓜，"就是加瑞森--一位來自阿肯色州的企業家對他的哲學的總結。他給他的貨運司機配備手提電腦這樣的技術裝備，讓他們更好地計劃路線和控製存貨，加瑞森還把員工看作能從自己的角度給公司省錢的人。甚至是一些小事，例如在裝貨時關閉發動機而不是讓它空轉，也會受到讚賞。
加瑞森的做法給他的公司帶來了回報。他於1982年用150萬美元創辦了美國貨運公司，而到1993年，公司的價值達5.32億美元。公司的5,000名員工四次拒絕了加入工會的請求，每次都是以2：1的投票比例通過。一位以前是工會會員的貨運司機說，"美國貨運公司對我們很尊重。"
既然你必須找到正確的人並"賦予責任、等待結果"，那麽行為和結果都會有正麵和負麵的效應。領導者對公司的成功與否以及依賴公司的所有人的命運承擔著重要責任。如果你發現他們不能采取恰當的行為，那麽你就必須承認你為這項工作選錯了人，並且應該替換他們。成功者必須得到迅速的獎勵，失敗必須在第一時間了解然後更正。
如果你被指派領導一個新的領域，你必須特別仔細地立即確定正確的工作方式。一定不要跳躍式前進。在采取行動之前，花時間了解你的員工的優點和弱點，以及他們是如何工作的。你必須在運用我們所討論過的通向成功的原則時保持公正並前後一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。
最後，對員工的關心要落到實處，要相信他們能夠執行戰略，並要對行為和結果進行賞罰。
可以利用公司有時出現的極端情況來激勵和團結你的員工。在這種情況下，金錢方麵的獎勵是不夠的，甚至會起到反作用。這是指那種人們願於參與的、比他們目前的職責更重大的事情。它可能是轉變一種商業模式，可能是白手起家創建一家公司，也可能是開發一種新產品。不管它是什麽，都要找一種方法在物質刺激之外增強其意義。不要害怕讓人們挑戰他們的極限。
明確職責
要使你的員工明白你的意圖並執行戰略，他們必須了解總體戰略以及他們在其中的任務。
上下同欲者勝。(.27)
為使他們的工作能有效進行，員工們必須首先明白他們的努力應該如何配合整個的藍圖。類似地，公司內部的事業部和每一事業部的職能部門必須了解他們的任務以及如何相互配合。
不幸的是，經營人員和管理人員在給組織和個人分派任務時，經常會模糊不清或者界限不明。兩個產品事業部為同樣的市場生產相似的產品，因為在最高層沒有人決定哪個事業部最適合服務於該市場。同一事業部的兩個職能部門在做同樣的工作，因為他們的領導不能很好地共同工作或彼此之間存在不信任。一位管理者分派給兩名員工同樣的任務，認為把任務交給了兩個人，那麽至少會有一個人能完成。所有這些都會導致浪費、混亂和士氣低落。
三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝。(.23)
如果企業的目標是利潤最大化，什麽樣的公司能夠負擔得起讓兩個部門為同一市場生產類似的產品呢？在一個事業部中，如果一個職能部門的員工想到另一個職能部門的人正在侵入他們的工作範圍的話，這兩個職能部門又如何能恰當地共同工作呢?如果沒有一個清晰的任務，職能部門怎麽能組織和表現良好呢？當員工發現在他負責的領域還有其他人被安排了同樣的工作時，他們怎麽能以迅捷、熱情和高效率來進行工作呢？
統眾既多，必先分偏裨之任，定行伍之數，使不相亂，然後可用。(.1張預)
從二十世紀八十年代到九十年代早期，通用汽車公司在事業部的任務劃分方麵非常不明確。當阿爾福雷德斯隆(.)於二十世紀二十年代在通用汽車公司創立事業部結構時，他的設想是每一事業部為特定市場生產一種特定的產品。雪佛萊()是專為那些剛剛工作的或普通的人製造的，但是對那些在工作上已做出成績並有一定地位的人來說，新的龐迪亞克()可能是他們所期待的產品，然後是奧茲莫比爾()，接下來的是別克()，或者甚至是凱迪拉克()。
然而，隨著時間的推移，分配給事業部的任務沒有被遵守，界限變得模糊不清，每個事業部都開始建立更廣泛的汽車生產線。不同事業部所生產的汽車之間的差異已經消失，以前有含義的名字(如別克和凱迪拉克)如今也沒什麽意義了。公司總部失去了明確的方向和對事業部的控製。每一事業部都試圖為所有顧客提供所有產品，結果就是資源的浪費、差異的減少、顧客的混淆和市場份額的喪失。
為了避免這種情況，公司必須首先確定它的整體戰略，然後給事業部設定清晰的任務和市場以減少產品的重疊和混淆。之後，對這些界限要進行嚴格的控製，以使目的的清晰性和重點能夠得以保持。
相似的情況也會發生在職能部門之間。事業部的經理們在沒有搞清楚各職能之間如何協調之前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之後，各職能部門中的人員就能夠共同決定使任務得以完成的工作流程。這是一種導致災難的方法。在這些職能部門中的人們會把時間浪費在相互爭鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正像一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣；在進行重組時，領導者必須首先設計流程然後才能設立組織。
凡治眾如治寡，分數是也。(.1)
一旦你已經確定了戰略並分配了任務，就必須確保這一信息沒有止於你的辦公桌，而是每個人都知道了這個高水準的行動計劃以及他們在其中的位置。這需要製訂一個溝通計劃。
內部刊物、海報、幻燈片和音響設備已經代替了孫子時代的軍鼓、鍾、旌旗和令旗，但是涵義卻是相同的。必須定期給大量的人員以明確的指導。這些媒介的每一種都可以有效地用來對員工施加影響，使他們對戰略有更好的理解，做到盡人皆知並不斷地強化你的信息。
讓戰略推動你的組織
除了製定戰略並就戰略進行溝通之外，領導職能的另一個重要方麵就是恰當地配備和組織員工。對你的成功至關重要的是，要為你的組織選擇一支由你所能找到的最優秀的人組成的管理團隊。得到最優秀的人才非常重要，因為他們將要執行你的戰略並對其他員工產生重大的影響。
故能擇人而任勢。(.22)
通常，更多的注意力被放在對日常出現的危機的反應上，而不是對諸如聘用正確的人這類長遠事情的處理上，這是一個嚴重的錯誤。當領導者對救火的興趣超過對計劃的興趣並且願意自己做事而不願授權時就會發生這種錯誤。如果你花了必要的時間找到了正確的人，給他們恰當的指導，然後讓他們執行他們的任務，大部分的救火行動就不會產生。不幸的是，西方社會崇尚和鼓勵危機管理的魅力超過了日常必要計劃和在問題成為大問題之前解決它的平凡的和無人注意的必須工作。
太公雲，善除患者理於未生，善勝敵者勝於無形也。(.4杜佑)
智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。
我曾經聽過一位高級管理人員對一群雇員講領導問題。他談到了他和他的家人在他的私家船上如何遇到一次風暴。這位高級管理人員還繼續講了一些細節，他，作為船長，如何克服了困難並把他的家人安全地送上岸。盡管這個故事是個引人入勝、富有戲劇化效果的趣聞，但我並不認為它反映了領導的實質。一位真正的領導者應該不斷地觀察風暴的跡象，觀測天空，收聽天氣預報。當麻煩開始孕育時，真正的領導者就應該在風暴來臨之前把船和家人轉移到安全的地方。優秀的領導者不是那種當問題失去控製時能夠作出戲劇性反應的人；一位優秀的領導者應該在小問題變成大問題之前就解決它們。
因此，你應該用那些能"在問題出現之前解決它們"和"利用情形"的人充實公司的領導崗位。
太公曰，得士者昌，失士者亡。(.18張預)
可能有些時候你不能選擇你的員工，因為他們是被委派給你的或者他們與工作一同而來。如果是這種情況，你必須確保在替換他們之前，你已經使每個人都發揮了其最大的能力。
任人之法，使貪、使愚、使智、使勇，各任自然之勢，不擇人之所不能，故隨材大小擇而任之。(.22張預)
你必須找到他們特別的能力並利用它們。要花時間來了解向你匯報的每一個人--他們的優點和他們的弱點，他們的所需和所懼，什麽事他們能做好、什麽事他們做不好。隻有通過這種途徑你才能使用他們，最大限度地發揮他們的能力。