緒論六項原則和本書的計劃
《孫子兵法》的應用
在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運用這些原則才在約公元前200年第一次統一了中國。21個世紀之後，毛澤東運用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統一了中國。孫子的思想對毛澤東關於遊擊戰的論述也產生了影響，後者又對從東南亞到非洲直到美洲的共產主義革命提供了戰略指導。
《孫子兵法》大約於公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個最著名的日本武士--織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據的國家轉變為一個統一的國家。
在西方，《孫子兵法》於1772年首次出現在歐洲，它被當時的一個耶穌會傳教士翻譯成為法語。鑒於拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》並受到該書的影響。
利德爾·哈特(..)--他的裝甲戰理論導致了德軍閃擊戰的形成和發展--作為英國軍事曆史學家也驚訝於《孫子兵法》所提出的軍事哲學的深刻性和指導性。令他感觸最為深刻的是，孫子的思想和他自己的戰爭理論極其相似；他認為如果《孫子兵法》能夠被參加第一次世界大戰的將軍們廣泛地閱讀並接受的話，那麽戰爭中由於陣地戰所導致的許多可怕的屠殺將會得以避免。
《孫子兵法》裏討論的原則已經在各個時期被成功地應用在無數的戰役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古遊牧部落取得勝利的一個基本因素。羅馬人巧妙地運用結盟來"形敵"，使得他們能夠擴張並鞏固其帝國。《孫子兵法》所闡述的秘密行動和使用計謀的原則在第二次世界大戰中的許多重要戰役中被普遍應用，不僅日本將它運用於偷襲珍珠港，而且盟軍在法國登陸的確切地點上誤導德軍也是這些原則的成功運用。運用智慧是美國在古巴導彈危機中取勝的關鍵因素。越南共產黨以避實擊虛的原則來求得生存，蘇聯紅軍也使用避實擊虛原則在斯大林格勒給德國第六集團軍以毀滅性的打擊。
最近，孫子闡述的原則又在沙漠風暴中得以檢驗，美軍通過控製領空來監視伊拉克軍隊的行動並掩護自己軍隊的行動，施瓦茲科普夫將軍(.)在攻擊地點上愚弄了薩達姆·侯賽因。施瓦茲科普夫威脅要在伊拉克軍隊的東部以兩棲方式展開進攻，實際卻迂回到西部攻擊伊拉克軍隊，因此以極少的傷亡獲得了漂亮的勝利。計謀、速度和攻擊敵人的弱點--全是《孫子兵法》中的理念--導致了作戰中驚人的成功。
《孫子兵法》在企業中的應用
現在，《孫子兵法》的魅力早已經超出了軍事領域而延伸到了工商業領域中，因為工商業的本質就是競爭，孫子的原則非常適合於這種競爭的商業環境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數關於戰略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業問題的無數文章所摘錄。流行電影《華爾街》講述了一個公司兼並和惡意收購的故事，影片中的惡棍格登·哥庫和年輕英雄巴德·福克斯之間的較量借用的就是《孫子兵法》中的智慧。在飛速發展的亞洲工商業界，孫子的戰略原則被視為神明，無數的們運用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經商和戰爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎之上的意誌、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業人士都發現了孫子的教誨的價值。
遺憾的是，對於許多希望從孫子的戰略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對軍事行動的闡述直接應用到當今的企業中來，卻並不是一個簡單的任務。《孫子兵法》是根據軍事主題來安排的，對於讀者來說，要跨越古代戰爭和當今商業世界之間的鴻溝並非易事。許多人在做過這種嚐試之後，發覺這個任務太容易令人知難而退了。因此，為了在現今商業世界和孫子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。
這本書取材於《孫子兵法》，我將它們加以重新組織以便能夠更好地揭示其中有關競爭戰略的曆史性的洞見，並將這些原則以可讀性更強、更具有實用性和操作性的方式應用到工商業領域。我的希望是，人們能夠運用本書中的原則來製定戰略，從而使他們自己的公司更具有競爭力。這是非常重要的，原因主要有以下兩點：
首先，越是具有創造性的競爭越會為公司的股東創造繁榮，越能為顧客提供低價的、更好的產品和服務。而且，競爭戰略的改善並非總是意味著一個公司必須從另一個公司手中奪走一塊蛋糕，創造性地運用戰略更可能導致產生一個更大的蛋糕。漢堡王在1993年底對自身經營狀況的徹底檢查，激勵了他們通過競爭來提高自身的產品質量和服務水平。麥當勞為顧客提供了更多選擇，他們將其產品整合推出了"超值套餐"，而且還提高了服務水平。溫迪斯(')在其創始人大衛·托馬斯()指揮下發起了一場營銷閃擊戰。當寶潔公司的止痛藥新產品艾立服投放市場時，它和其競爭對手的廣告戰確實提高了整個止痛藥市場的銷售額。
確實，從全球的角度來看，當一個產業或一個國家的競爭最激烈和最有創造性時，在這個市場上的公司往往也能夠在其他市場取得更大的成功。一個市場上的競爭越有創造性，公司生存和繁榮的機會就越多。基本上來說，創造性的競爭意味著生活水平的提高。
其次，企業的領導者通過運用《孫子兵法》中的原則並進行更有創造性的競爭，就能夠避免由於遲鈍的戰略思維導致公司縮減規模而給公司帶來的巨大損失。就像第一次世界大戰中由於部分將軍缺乏戰略遠見而犧牲了數百萬士兵的生命一樣，在這第一次全球大競爭中，許多公司也發生了類似的悲劇。雖然有些規模縮減是必要的，但太多公司的縮減規模給數百萬人的生活帶來了負麵影響，這是缺乏戰略遠見的企業領導者的失誤造成的結果。我相信，這本書中的原則如果被企業的經營者和管理者廣泛采用，將有助於避免在將來發生更多的公司悲劇。
企業和軍事模式
在這個強調組織扁平化、團隊和授權的時代，有些人也許會質疑，一篇關於戰爭的文章如何能夠運用到當今的企業中呢？有許多論述都認為軍事模式現在已經不合時宜了。
實際上，企業戰略最初就是由軍事戰略演變而來的。在本書中，你會看到古代和現代的軍事組織形式和戰略是如何成功實施的，而許多公司對這些組織形式和戰略直到現在才開始有所理解。從中國古代將領在戰爭中將騎兵和步兵混合使用開始直到現在，軍隊已經成功地解決了職能交叉的協調和團隊協作的問題。從瑟諾芬時代的波斯人遠征開始，軍事領導者就已經聰明地解決了紀律約束與授權委派之間的平衡問題。在拿破侖時代，通過協調眾多軍隊的行動，使士兵在作戰時能夠在準確的時間和地點到達目的地，將軍們就已經成功地解決了對遠隔千裏的眾多將士進行控製和協調的問題。從美國南北戰爭開始，軍事指揮官就通過辛勤的工作把產業革命所帶來的新的技術優勢運用於戰爭之中來獲得競爭優勢。
營銷學權威菲利普·科特勒、艾爾·雷斯和傑克·托特撰寫的文章和書籍，解釋了軍事戰略在企業中的運用。最近，許多像"從軍隊中產生的新想法"這樣的文章也證實了這一觀點。威廉姆·帕格尼斯(.)將軍在成功地完成了海灣戰爭的後勤保障之後寫出的《搬動大山--海灣戰爭中的領導和後勤中的經驗》一書取得了巨大的成功，這是又一個真實的軍事模式富於活力的證明。
六項原則和本書的計劃
為了將《孫子兵法》轉用到工商業中，我摘錄了我認為在《孫子兵法》中最重要的和關係最為密切的戰略原則，並在以下各章論述。這些原則是：
1、不戰而全勝：占領但不毀壞市場
2、避實擊虛：攻其不備
3、計謀與先知：最大限度利用市場信息
4、速度與備戰：以速度戰勝對手
5、塑造對手：運用戰略掌握競爭
6、以特質為基礎的領導能力：在動**時代的有效領導
7、運用競爭藝術於實踐
每一章中都討論了這些原則如何應用於現實企業，並以有效地使用了這些原則的公司作為的例子。
最後一章論述如何將這些原則付諸實踐。在孫子永恒的思想基礎之上提供了一個創造致勝戰略的係統方法。這本書完全包括了《孫子兵法》，其原文作為插入語來引用。
第1章避實擊虛：攻其不備
避實
避實擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫將軍的軍隊在海灣戰爭中能夠在四天之內打敗了伊拉克，而且幾乎沒有人員傷亡。
在商界，如果"不戰而全勝"是你的戰略目標，那麽"避實擊虛"就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。
不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。
讓我來給你舉一個企業的例子。從1990年開始，凱馬特()花了三年的時間設立了153家新的折扣商店，並對原有的800家商店進行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪(-)進行較量的戰略。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱馬特所在的市區擴張。作為回應，凱馬特的發起了針對沃爾瑪的直接進攻，降低了數千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之後，這個付出巨大代價的直接進攻戰略被證明是不成功的。在執行該戰略的最初三年裏，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進的服裝要麽積壓在庫，要麽以清倉價甩賣。同時，由於沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪的一位經理這樣說："這非常簡單，在廉價方麵沒有人能夠超過我們。"
在1995年初，凱馬特的董事會迫使其辭職。這位對沃爾瑪優勢的直接進攻給公司造成了巨大損失：使凱馬特的市場份額從35%下降到23%，利潤下降或為負數，股票業績平平。而在此期間，沃爾瑪的市場份額卻增加了一倍，達到了40%；利潤迅猛增長，股票價格也漲了四倍。
避實擊虛的原則使發生的這一切都非常清晰明了。凱馬特在沃爾瑪的優勢--成本結構上與其較量，因而失敗了。它沒能在運營成本上取得比沃爾瑪低五個百分點的優勢。就像沃爾瑪的一位經理所說："全麵的價格戰意味著他們破產會比我們快5%。"
將不勝其忿而蟻附之，殺士三分之一而城不拔者，此攻之災也。(.9)
這種直接的以硬碰硬的競爭傾向並不僅僅來自於我們的文化，還來自於一種危險的簡單推理，這種思路極具**力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發和營銷費用來取得成功，那麽我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的棒棒糖(或是相機、汽車等等)，那麽我們也可以。這種競爭模仿戰略引導著許多公司的經營者總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。
&就是遵循這樣一種邏輯來進入計算機市場的。在1980年代，通訊行業和計算機行業的聯係變得更加緊密，&開始迷戀於用自己的計算機專長向、、惠普(-)以及其他計算機公司發起進攻。憑借巨大的財富積累、貝爾實驗室的寶貴的技術優勢以及對操作係統的所有權，&的經營者肯定感到能夠確保成功。經過了八年時間、解雇了數千名員工、損失了20億美元之後，&的經營者認識到期望落空了。於是，在1991年，&斥資75億美元惡意收購，收購價格比的市價高了20%，&試圖以此行動在計算機市場中進行另一次嚐試，但依然沒有成功。1994年，&又用全球信息係統()代替了的品牌，希望這第三次進攻可以得到回報。在1995年末，&終於放棄了。自並購之後，&損失了30億美元，其中的15億美元被&從賬上鉤消，解雇了8500多名員工，被所取代的又改回了原來的名稱。顯然，&的錯誤在於采用了競爭模仿戰略，並且直接正麵地進攻主要的競爭對手，導致它變成了一個不成功的正麵進攻戰略的實例。
兵非益多也，惟無武進。
以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益於勝敗哉？(.45；.18)
&的慘敗說明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有創造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰。消耗戰戰略背後的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意誌。但通常的情況是，競爭對手都頑強地拒絕認輸。
無論是在商業舞台還是在戰場上，消耗戰戰略和以強對強戰略的結果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業上，已經生產出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創造新市場的新產品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內，每一個小小的失誤好象都隻是一個小挫折，如果執迷不悟地嚐試這種戰略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。
這就是施樂公司()在幾年前的寫照，他們試圖通過消耗資源來打敗在計算機、辦公複印設備以及文字處理器市場上已有的競爭對手。憑借他們著名的帕羅·奧圖()研究中心提供富有市場前景和潛力的產品的能力，以及從利潤豐厚的高端複印機業務中積累的雄厚財力，施樂公司試圖通過攻擊象這樣的公司的最強項來擴張進入其它業務領域。
在每一輪進攻中，他們都遇到了競爭對手的反擊。在這個過程中，他們喪失了進入低端複印機市場的機會。與此同時，佳能公司(.)瞄準了市場，並看到施樂公司在低端市場很容易被攻擊。他們迅速行動，生產出服務於低端市場的產品，於是從施樂公司的市場份額中搶走了很大一部分，並侵入商場櫃台層次與施樂公司競爭。帕羅·奧圖研究中心的許多專家離開了施樂公司，而後在處於萌芽期的個人計算機市場取得了巨大的個人成功，這其中包括幫助蘋果計算機公司開創了這個產業的一些人。想想看，如果施樂公司除了擁有高端和低端複印機業務之外，還創造了個人計算機市場，那它現在又會是怎樣一番景象？
盡管施樂公司後來得以恢複，但由於它選擇了攻擊競爭對手的優勢而不是劣勢，它不但喪失了在原有市場上獲取高利潤的機會，而且喪失了在新市場上發展的潛在機會。
如果你向競爭對手的優勢進行攻擊，即使你的資源比競爭對手的多出好幾倍並且有堅強的意誌，成功的可能性依舊很低。因此，最終結果不是一場創造性的競爭而是一場破壞性的競爭，即使最終你勝利了，但在這種狀況下的勝利又有什麽意義呢？你也許確實打敗了競爭對手，但卻付出了極大的資源代價。你也許會由於這種消耗所有資源的競爭而轉移了對其他機會的注意力，即使你現在注意到了其他的機會，但能夠用於這些機會的資源卻已經不存在了。也許這就是正麵進攻概念的另一個名稱是"埋頭()方式"的原因。當你的腦袋低下去的時候，想看清周圍發生的事情確實根本不可能。
其用戰也勝，久則鈍兵挫銳。
夫兵久而國利者，未之有也。(.3，7)
擊虛
那麽，你作為一個戰略製定者如何才能成功呢？你如何來掌握這條原則呢？
水之性避高而趨下，決土赴深穀，固湍浚而莫之禦也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實而擊虛，亦莫之製也。(.20張預)
千萬不要錯誤地認為應用這條原則是不公平的或者不光明正大的。你不需要通過正麵進攻競爭對手來證明你自己。想想看，即使是獅子都不會去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何況你的公司呢？
在商業上，作為一個戰略家，你可以有幾種途徑來效仿這種方法，並創造出一種以自己的優勢來對抗競爭對手弱勢的態勢。
一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。如果他們在製造環節非常強，而在分銷方麵比較薄弱的話，那麽就去攻擊這一點。增強你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們製造方麵的威力再大，也是毫無價值的。日本公司就是運用向競爭對手價值鏈的薄弱環節進攻取得勝利的，他們利用自己製造質量方麵的優勢來擊敗美國的競爭對手，後者的價值鏈中的弱處就是製造質量。
如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發生直接衝突。
這就是沃爾瑪對付西爾斯()、凱馬特和其他一些大零售商的方法。沃爾瑪的成功是多種因素綜合的結果，其中許多因素是運營層麵上的。然而，沃爾瑪成功的一個重要的戰略因素在於他們選擇了象媽媽和寶寶(&)這樣處於小鎮上的小店作為競爭對手，而不是與市場上大的零售商進行正麵較量。他們憑借其巨量的采購和簡潔的分銷方法來降低成本，出其不意地打敗了那些小鎮上的小店。沃爾瑪侵吞了大量的市場份額，並包圍了其主要競爭者。
用自己的優勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。
行千裏而不勞者，行於無人之地也。
出空擊虛，避其所守，出其不意。(.6孫子和曹操)
你的公司也可以通過創造新的產品，攻擊市場空隙或者是進入新的地方市場來"出空擊虛，避其所守。"
就像這些例子中表明的那樣，作為"第一個行動者"為了獲得競爭優勢而發動先發製人的攻擊，就會取得優勢。
有意思的是，在亞洲的圍棋遊戲中，先手的優勢是公認的並被計算在內的。下圍棋時既可以讓水平差一些的人執先手，也可以為執後手的人貼一定數量的子作為補償。
就像前麵提到的，你的公司可以在價值鏈的許多地方發動先發製人的攻擊：通過獨特的市場細分獲得新的顧客(如，和)、占領主要的零售區位、引入擁有獨占權的生產過程、為你的產品增加具有經濟附加值的服務、或者保有獨占的原材料和零部件的供應。圖2.2列出了一個更為完整的清單，它介紹了價值鏈上那些具有先發製人機會的環節。
蘋果電腦公司成功地發起了一場先發製人的行動，在其他個人電腦銷售商行動之前，他們迅速進入了小學、中學和大學教室。在這個過程中，他們創造了一個非常忠誠的顧客基礎。
惠普公司保持在打印機市場競爭中領先地位的理念是，實施先發製人的行動，使自己的已有產品過時。提供具有新性能的改進產品來取代仍然成功的產品，使得惠普公司即使在技術轉型時期也能保持技術領先。
在邊界點上擊虛
另一個虛弱之處會在組織邊界上產生。在戰爭中，這種邊界會出現在兩個作戰單位的責任區交界處。(見圖2.3)(略)
在這些邊界區域，雙方的責任範圍也許並不明確，協調存在困難，可能會出現缺口，虛弱就會產生。一個好的指揮官，常常會發現這些邊界區域，並向其發起迫使兩個相鄰單位為了保全自己而分裂的進攻。這樣會使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個擊破。
就像兩個作戰單位在邊界點上的協調可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協調或者公司內部職能部門之間的協調也會發生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優勢。這些邊界可能發生在競爭對手的價值鏈上，比如在研發部門和製造部門之間、在製造部門和分銷部門之間、或在營銷和研發部門之間。這些邊界可能是地理上的，比如在銷售區域和製造場所之間；也有可能出現在競爭對手和其商業夥伴之間；還有可能是精神或思想意識上的，比如競爭對手對其市場邊界和其他市場的相鄰之處的界定。利用這些就可以找到競爭對手易被攻擊的致命的虛弱之處。
攻擊心理上的弱處
本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第二章
對於你的攻擊的成功來說，進攻並不一定是物質上的。攻擊也可以在心理層麵上進行，把進攻目標指向並集中於競爭對手的思想。
故上兵伐謀。
其次伐交。
其次伐兵。
其下攻城。
怒而擾之。
佚而勞之。(.4李筌，.5-7；.22，24)
以計算機這類高科技行業作為例證，能夠很好說明向競爭對手的戰略和計劃發起進攻的策略。
如果你仔細考慮一下就會發現，這是向競爭者進攻的耗費資源最少的手段。它們幾乎並不需要什麽投資，隻要你能很好地運用，就會是一種很有效的策略。這就是為什麽《孫子兵法》堅持認為"上兵伐謀"的原因。
選擇攻擊點集中攻擊力：重點突破
正如你所看到的，使用"避實擊虛"的原則並不需要耗費多少資源。就像在前麵指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創造性戰略的障礙。重要的是在正確的場合運用適當數量的資源，特別是當你隻有有限資源的時候。然後，隻需要一個小小的推動，雪崩似的成功就會到來。
故用兵任勢如峻阪走丸，用力至微而成功甚博也。(.25張預)
第二次世界大戰中的德國軍隊將這種進攻的重點稱為。其含義是"引力的中心"，指的是能夠集中自己的資源來獲得最大衝擊的地方。你必須確定競爭對手的劣勢所在的這一點，並據此集中你的力量。例如，在海灣戰爭中，-117"隱形"轟炸機在美國空軍的構成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個雷達無法發現的秘密武器，在空襲的第一天裏，隱形轟炸機執行了31%的空襲任務。
我已經指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進行權衡。顯然，最好的"擊虛"之處應該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。
這個弱點就應該是你重點突破的地方。你必須在這裏及時地聚集所有優勢資源，其他的努力都是次要的。海灣戰爭再次為我們提供了一個非常好的例子。沙漠風暴的主要進攻力量是第七集團軍，他們的使命是從伊拉克軍隊的右翼發起進攻並摧毀共和國衛隊。第七集團軍擁有1300個高科技的艾布拉姆斯主戰坦克和挑戰者坦克，這是曆史上在一個集團軍裏集中的最大數量的裝備。這支強大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時這個地方也是多國部隊對伊拉克軍隊造成最嚴重傷害的地方。
西南航空公司的非傳統的、低成本的航線，是集中資源於攻擊點的一個絕好的商業例子。當西南航空公司在一個新的機場開辟一條新的航線時，他們在開始時就毫不遲疑。相反，在航線開通前，他們就在當地展開廣泛的公開宣傳、廣告和有特點的促銷，這些行動是為了建立需求。當航線開通之後，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關鍵的時間和地點集中了自己的優勢。這些方法使得西南航空公司在預定機票和每個通道上的航班數量都創造了曆史記錄，也使得他們的收入和利潤猛增，將競爭對手驅逐了出去。
在這一點上，你也許會認為《孫子兵法》的理念意味著你不應該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的部分。實際並非如此。競爭是一個相對的概念，因此，如果你的製造工廠陳舊落後了，你就必須更新換代；如果你的服務人員缺乏培訓，你也必須確保他們得到培訓；資源也應該用在這些改進方麵。然而，你的絕大部分資源都應該集中於鞏固那些可以進攻競爭對手的虛弱之處的優勢上麵。隻有通過這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個部分的功能都達到"世界水平"是在浪費資源。世界上沒有一個公司有足夠的資源來這麽幹。要記住，想讓每一個地方都強大就意味著沒有一個地方強大。
選擇攻擊點集中攻擊力：重點突破
正如你所看到的，使用"避實擊虛"的原則並不需要耗費多少資源。就像在前麵指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創造性戰略的障礙。重要的是在正確的場合運用適當數量的資源，特別是當你隻有有限資源的時候。然後，隻需要一個小小的推動，雪崩似的成功就會到來。
故用兵任勢如峻阪走丸，用力至微而成功甚博也。(.25張預)
第二次世界大戰中的德國軍隊將這種進攻的重點稱為。其含義是"引力的中心"，指的是能夠集中自己的資源來獲得最大衝擊的地方。你必須確定競爭對手的劣勢所在的這一點，並據此集中你的力量。例如，在海灣戰爭中，-117"隱形"轟炸機在美國空軍的構成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個雷達無法發現的秘密武器，在空襲的第一天裏，隱形轟炸機執行了31%的空襲任務。
我已經指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進行權衡。顯然，最好的"擊虛"之處應該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。
這個弱點就應該是你重點突破的地方。你必須在這裏及時地聚集所有優勢資源，其他的努力都是次要的。海灣戰爭再次為我們提供了一個非常好的例子。沙漠風暴的主要進攻力量是第七集團軍，他們的使命是從伊拉克軍隊的右翼發起進攻並摧毀共和國衛隊。第七集團軍擁有1300個高科技的艾布拉姆斯主戰坦克和挑戰者坦克，這是曆史上在一個集團軍裏集中的最大數量的裝備。這支強大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時這個地方也是多國部隊對伊拉克軍隊造成最嚴重傷害的地方。
西南航空公司的非傳統的、低成本的航線，是集中資源於攻擊點的一個絕好的商業例子。當西南航空公司在一個新的機場開辟一條新的航線時，他們在開始時就毫不遲疑。相反，在航線開通前，他們就在當地展開廣泛的公開宣傳、廣告和有特點的促銷，這些行動是為了建立需求。當航線開通之後，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關鍵的時間和地點集中了自己的優勢。這些方法使得西南航空公司在預定機票和每個通道上的航班數量都創造了曆史記錄，也使得他們的收入和利潤猛增，將競爭對手驅逐了出去。
在這一點上，你也許會認為《孫子兵法》的理念意味著你不應該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的部分。實際並非如此。競爭是一個相對的概念，因此，如果你的製造工廠陳舊落後了，你就必須更新換代；如果你的服務人員缺乏培訓，你也必須確保他們得到培訓；資源也應該用在這些改進方麵。然而，你的絕大部分資源都應該集中於鞏固那些可以進攻競爭對手的虛弱之處的優勢上麵。隻有通過這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個部分的功能都達到"世界水平"是在浪費資源。世界上沒有一個公司有足夠的資源來這麽幹。要記住，想讓每一個地方都強大就意味著沒有一個地方強大。
最後需要考慮的事情
作為一個戰略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發生變化的時候，以個人頑強的毅力來避免進攻也是至關重要的。
例如，一個新的機會可能看起來非常有前景。一個新興的市場看起來正在形成，你的公司裏的一些人會說，對於你來說進入這個市場是非常重要的。他們堅持認為進入這個市場是"戰略的需要"，或者這是"生存的基礎"。采取行動的壓力是非常大的。
但是，在對形勢進行了研究之後，你發現這個市場現有的競爭對手太強大了，此時難以攻擊。你作為一個戰略家，就必須能夠立場堅定並克製自己作出立即實施那些注定要失敗的進攻的決定。
無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。
……故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。(.25-26)
你必須等待，直到你找到了對方的劣勢來進攻。
兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝。(.16杜牧)
你必須意識到這不但不是進攻的最佳時間，而且也並不是進攻的最佳地點。
途雖近，知有險阻奇伏之變而不由。
軍雖可擊，知有窮蹙死鬥之變而不擊。
城雖勢孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測之變而不攻。
地雖可爭，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭。(.11賈林)
考慮到進行戰爭的極大風險，必須仔細權衡潛在的收益和可能的損失。在權衡的時候，一定不能感情用事，而要深思熟慮。要記住，明智的戰略家是不會輕易發起進攻的，除非勝利已是囊中之物。
故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。(.19)
第2章計謀與先見之明
了解競爭對手
要想成功，要想找出對手的劣勢，就必須按孫子所說的去做："一定要從熟知敵情的人那裏獲得情報。"必須"探索對方的詳細情況。"
作為了解競爭態勢的起點，應該從基本的情況開始，那就是事實。競爭對手的財務狀況如何、員工人數多少、生產何種產品、產品有哪些市場？購買對手的產品並解剖它，弄清對手的製造成本。這些就是事實----它們給你提供了進行分析的基礎。然而要意識到僅有這些事實是不夠的。
你必須進行深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰略的信息結合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業雜誌和商業報刊也是信息的來源。經理們喜歡向記者炫耀他們的策略是多麽傑出以及他們將如何實施；你可以根據這些信息來了解他們的計劃。而且，要仔細觀察對手以往的行為；過去它對攻擊是如何反應的？它是怎樣發動和實施攻擊的？它在采取行動之前，管理層發出過什麽信號？事先是否有通告？他們進行了什麽投資？是否招進了新的人才？應該努力尋找這些信號。
眾樹動者，來也。
鳥起者，伏也；獸駭者，覆也。
塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也。
輕車先出，居其側者，陳也。(.20，22，23，29)
現在你已經了解到兩件事：競爭對手能夠做什麽，以及目前他的進攻計劃。然而，這還是不夠。你還要知道對手的經營者對你的行動將如何反應。
辭卑而益備者，進也；辭強而進驅者，退也；來委謝者，欲休息也。無約而請和者，謀也。(.25-28)
為了搞清楚這些事，你應該去探究在事實和表麵信息下更深層次的東西--直達對手經營者的思想。知道對手能做什麽是不夠的，還應知道它將做什麽。你必須盡可能多的了解競爭對手的公司文化、公司管理者的思想和他的設想。
凡欲攻戰，先須知敵所用之人賢愚巧拙，則量才以應之。(.16杜牧)
你不但要找出對方管理企業的經營者的名字；還要知道他們從哪裏畢業、他們的經曆、他們從哪裏獲得信息、他們對這個行業的看法、他們願意承擔的風險程度、各種經營目標對他們的重要性、以及他們的抱負。你還要知道競爭對手內部在戰略上是否有不同意見，以便你可以利用。
漢王譴韓信、曹參、灌嬰擊魏豹，問曰："魏大將誰也？"對曰"柏直。"漢王曰："是口尚乳臭不能當韓信。騎將誰也？"曰："馮敬。"曰："是秦將馮無擇子也。雖賢不能當灌嬰。步卒將誰也？"曰："項它。"曰："是不能當曹參。吾無患矣。"(.16杜牧)
要盡可能多地了解對方的人員。經營者是行動迅速還是在采取行動時速度遲緩？他們對你的進攻將如何反應？這些都是你在進攻之前就必須了解的。
如第2章所提到的，惠普公司是財務狀況一流的優秀企業。然而，即使好的企業也會犯錯誤。
1994年9月下旬，惠普公司宣布實施"/"計劃，這是一場針對公司成功的/400中型計算機的市場營銷行動。它的目標是運用價格折扣的方法將的顧客吸引到惠普公司的9000係列產品線上來。這次行動以在《華爾街日報》上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內容是一個預言家看著一台/400說："但是在這裏我沒有看到清楚的未來"。惠普公司的廣告試圖將/400說成是一個瀕臨消失的產品，這是對公司的這個極其重要的高利潤產品的直接攻擊。
如果這次攻擊早點實施的話,惠普公司可能已經消滅了它；當時公司的管理團隊是另外一些人，並且/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經營團隊沒有花時間去了解現在由劉易斯·郭士納()所率領的公司的新管理團隊。自從郭士納於1993年加入公司以來，他的一個主要的優勢就是使企業更加積極地麵對競爭。惠普公司也沒有考慮到最近對/400進行宣傳的新能力，這些宣傳已經使它成為一個非常有吸引力的產品。
當惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在《華爾街日報》上大肆宣揚，但的反擊迅速而有力。公司在隨後一周的《華爾街日報》上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司隻是市場中的二流角色，為了取代市場的主導產品/400在做最後拚死一搏。廣告的標題是："嚐試一下吧，惠普。"在廣告中，公司還趁機將擁有/400和擁有9000的好處作了一番比較。
結果怎樣呢？行業中許多觀察家認為，惠普公司搶走的顧客的努力即使有一點成功，但也很有限。有人說："最終總會有人和競爭的。但如果惠普公司是最強有力的競爭對手，而且隻在一兩個行業中強大，那麽會一路歡笑，直到最後。"一個行業雜誌注意到，"對惠普公司的行動進行審視後，我認為惠普公司對/400的觀念是錯誤的，這導致惠普公司對其9000係列產品的優越性能的不公正的自信。"主管惠普公司/行動的執行官詹姆斯·於承認，惠普公司原本就沒抱希望將/400擠出市場。他同意"/400是中型機中最大的、最受歡迎的產品。"
在這個實例中，惠普公司犯了一個戰略錯誤：他們與最大的競爭對手進行正麵較量，並且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由於他們沒有花時間去了解對手產品的實力、對手管理團隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應。相反，在這場競爭中，惠普公司使更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了優先處理這個威脅的緊迫感。
那麽，惠普公司應該怎麽做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求/400最重要的商業夥伴的支持。這些企業向提供支持/400運行的重要應用軟件，這使得消費者隻購買/400而不去購買其他計算機。惠普公司已經設法同/400的十五家最大的合作夥伴中的11家建立了業務關係。惠普公司應該默默地繼續實行這種巧妙的、間接的方法，而不應當和正麵較量。
這並不意味著永遠不要進行正麵的較量；而是說不能用正麵較量去實現主要的目標。就像下麵《孫子兵法》中所說的那樣，你可以先用次要的產品發動一場小的、直接的攻擊以試探對手的反應。當你找出其中的規律後，你可以在下次利用它來預測對手的反應。然後，你就可以利用得到的對對手的新的了解，製訂戰略攻擊對手的更重要的產品種類。
某些類型的企業在了解競爭對手的實力和思想方麵比別的企業做得更好。那些從事敵意收購的企業憑借長期積累的信息基礎，必然能夠很好地做到這一點，因為他們的業務以此為基礎。企業合並和收購的失敗在很多情況下是由於收購企業沒有仔細研究目標企業，錯誤地估計了當時的情形。
在股票價格瞬息萬變、需要鋼鐵般意誌的風雲變幻的收購環境下，漢森太平洋有限公司能夠取得成功的重要原因是他們對對手的想法的深刻了解。盡管格登爵士說他從一頁紙的信息中就能夠獲得他所需要的有關目標公司的全部情況，但這是因為他擁有一批優秀的雇員，他們對收購目標進行深入研究並將所有的信息濃縮在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投資銀行業有著密切的聯係，他們可以向他提供目標公司當前管理狀況的洞見。精確的分析結合第一手的情報使得競爭研究做到了極至。
了解自己
先知不能隻停留在熟知競爭對手上。你必須了解自己公司的強勢和弱勢。
故曰：知己知彼，百戰不殆。
不知彼而知己，一勝一負。
不知彼不知己，每戰必殆。(.31-33)
所以，要用自己的強勢去攻擊對手的弱勢，並防止被對手打個措手不及，認清自己的強弱之處是非常重要的。你必須廣泛地了解自己企業的情況：你的顧客是誰，為什麽他們要購買你的產品，產品的成本是多少，哪種產品利潤最大、哪種最少，你的主要流程是什麽，你的資金周轉時間是多長，你的重要的管理人員和雇員是誰。你必須了解這方麵的詳細情況，並且應該建立在實時了解的基礎之上。
知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也。(.23)
作為一個戰略決策者，為了了解公司的能力，必須獲得第一手資料。你可以在每天的走動管理中，通過與管理人員和雇員的談話一點點地搜集信息。為了對公司的強弱之處有一個更深入、長期的了解，你可以利用一個涵蓋企業的所有領域的框架結構圖做一個全麵的自我評估。
在《孫子兵法》中，經常提及諸如"五個基本因素"和"九種地形"等軍事架構。同樣，雖然對馬爾科姆·波德裏奇獎()的有效性和作用存在爭論，但波德裏奇框架本身卻是一個獲得大量包含企業經營細節信息的好工具。波德裏奇的七個類別包含以下相互交叉的職能：領導、信息和分析、戰略計劃、人力資源、流程質量、經營結果和客戶滿意度。因此，這提供了一個優秀的組織調查的方法，可以使你以更結構化的方法找到自身的強弱之處(不論你是否想獲獎)。通過迫使你回答一些諸如"三年的數據是否說明你從一定數目的顧客那裏得到回報"的問題，並提供證據，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的強弱之處。
利用信息技術
信息技術對於獲得實時控製和了解企業生產經營狀況是很有用的，因為它可以用來收集大量信息而且有助於對這些信息進行分析。在孫子生活的時代，擊鼓和搖旗被當作指揮信號，現在計算機技術的發展速度和普及程度可能是孫子無法理解的。然而，如果孫子熟知計算機技術的用處，他應該會很容易的利用它獲得競爭優勢。
例如，在佛蒙特州的肯林頓有一家公司名為--有限公司。單從公司的名稱上看，--公司是經營滑雪場的，然而它並不是一般人所理解的典型的經營滑雪場的企業。它擁有自己的信息係統，不僅隻應用在諸如員工薪資的管理這些日常事務上，而且應用於對經營狀況進行實時控製以贏得競爭優勢。
--有限公司在主要坡道上設置了天氣監控設備，用以決定造雪機的水和空氣的最優配比，這些設備由一間中央控製室監控。他們用條形碼掃描儀對顧客的消費行為進行追蹤，記錄他們遊玩的雪道、在滑雪場中的酒吧和餐館的消費，然後將員工布置在那些地方。他們擁有一個可以追蹤250萬滑雪者的數據庫，目的是為了通過整理這些信息來了解滑雪者的居住地點、喜愛的雪道以及對滑雪場娛樂場所的偏好；然後直接將郵件發給滑雪者，吸引他們到--有限公司的滑雪場來。最後，這個信息係統還能以報表的形式表明在一周甚至是一天之內各個場所和部門的贏利或虧損情況，再據此采取適當的措施。
--有限公司利用該係統取得了驕人的財務業績。--在1959年到1989年的三十年間利潤持續增長，1994年收入創記錄地達到9900萬美元。
需要提醒的是，--有限公司要求管理人員必須經常提早到滑道上親身體驗一番，要不然你會認為--有限公司隻是利用計算機處理事情。--有限公司的普萊頓·史密斯說："這是一種親身體驗顧客經曆的方式。"
了解你的市場
除了要了解自己企業和對手企業的強弱之處之外，還必須了解自己將要進行戰鬥的"地形"，也就是商業環境。
凡用兵貴先知地形。知遠近則能為迂直之計，知險易則能審步騎之利，知廣狹則能識眾寡之用，知死生則能識戰散之勢也。(.6梅堯臣)
要了解商業"地形"，需要對市場進行深入的研究和分析。你必須知道你即將進行競爭的市場的規模、市場的增長速度以及每個市場中的行業力量。然後，你才能夠規劃市場的"險易"，以及力量的使用是集中還是分散。
為了了解市場的基本信息，你可以利用商業報刊、市場評估或自己親自進行市場調研。你還可以依靠自己的銷售隊伍以及那些經常和顧客打交道的雇員。然而，你作為戰略製定者，為了得到市場信息反饋，必須建立基礎結構。沒有這個基礎結構，你需要了解的大量市場信息就會被丟失。
非常令人吃驚的是，在大量的企業案例中，這些企業內部本來有關於市場和競爭對手的重要信息，但企業內部的基礎結構卻使得這些信息無法反饋給決策者。我所說的基礎結構是指一種"正式過程"，它能將有關競爭者和市場信息來源與可以解釋這些數據的分析人員連接起來，並且分析人員能將這些新的信息傳遞給管理人員使其適時地采取行動。
比如說，伯頓公司(.)是1993年食品業中業績最差的企業之一，大部分原因是由於它缺乏"先知"。伯頓公司的銷售收入從1992年的71億美元跌到1993年的55億美元，與此同時，其普通股股票每股收益為-40美分。當時的宣稱，內部控製的不健全是導致公司奶製品部門業績不良的一個主要因素。為了解決並沒有根據的所謂"統一價格"問題，公司解雇了四十多位地區經理，這些經理擁有根據當地的情況獨立定價的權力。這些區域市場信息來源的喪失，摧毀了伯頓公司了解這些地區市場的能力。除了這個問題之外，伯頓公司的計算機係統還相互不兼容；要努力維護它，再加上全公司統一定價和相應喪失了地區市場的情報資源，導致了悲劇的發生。伯頓公司的說："如果我們對奶製品部門什麽也不做的話，我們的業績可能更好些。"作為這些失敗的結果，伯頓公司的董事會迫使其和其他高層管理人員辭職，然後將公司掛牌出售了。
市場信息對於公司已經變得如此重要，以至於一些業界導師用"信息戰"來描述處於同一價值鏈中的企業相互爭奪顧客信息的激烈狀況。誰擁有顧客信息誰就有競爭優勢，因為企業可以利用這些信息與顧客保持更加緊密的聯係、減少中間環節並迅速做出決策。在信息時代，"知識就是力量"這句古話對我們來說比以往更加真實。
作為成熟的戰略製定者，你應該培訓銷售人員發現競爭對手的動向和消費者的需求，並通過一種方式(如標準形式的報告，-)將信息迅速傳遞給公司總部。派出你的市場和競爭分析人員定期與顧客群體和銷售人員會晤，搞清楚市場發生了什麽事情。每月或每季都要與分析人員會晤，提供一個討論這些信息和整體"圖景"的講壇。