共同願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的曆史責任，員工感到他們隸屬於一個優秀的團隊。共同願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿**和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同願景能改變企業和員工的關係，所有的人會稱公司為"我們的公司"，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。
一、用共同願景指建設企業
共同願景這一概念是由彼德·聖吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和讚同，被譽為"21世紀管理的聖經"。共同願景的含義是指大家共同願望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全麵活動，而使各種不同的活動融合到一起。
這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。共同願景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體係甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的願景：
沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。
3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
今天的索尼公司，將願景定位在"體驗發展技術造福大眾的快樂"，但20世紀50年代初，索尼追求的是"成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象"；今天的沃爾瑪公司，將"給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西"的企業願景變得家喻戶曉。
"共同願景"是企業中所共同持有的"我們想要創造什麽"的圖像。當這種共同願景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
共同願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的曆史責任，員工感到他們隸屬於一個優秀的團隊。共同願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿**和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同願景能改變企業和員工的關係，所有的人會稱公司為"我們的公司"，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。
那麽，領導究竟應該如何建立共同願景？建立什麽樣的共同願景？以下四個方麵很好地回答了這些問題。
二、共同願景應得到員工的認同
共同願景就其層次和範圍來講，可分為組織大願景、團體小願景和個人願景。任何係統、部門或單位都可根據自身的工作性質、特點建立不同的共同願景，然而，不論何種共同願景的建立，都需以個人願景為基礎，否則，共同願景也就無從談起。團隊共同願景應建立在員工個人願景的基礎上，隻有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。
首先，在確立共同願景前，應了解每位員工的個人願景是什麽。共同願景不是個人願景的簡單相加，而是來自於組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個人願景進行測試，讓他們描繪並設計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人願景。包括個人願景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局麵作出預測，應對的方法，逆境怎麽辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人願景與共同願景的融合程度。第三，在共同願景決定後，應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態度，或冷漠麵對或勉強遵從。這種心態必然會對共同願景的實現產生影響，所以，應了解每位員工對共同願景的態度，對這個願景能否認同，應該如何修正，如果將這個願景繼續堅持下去，你個人有何打算等等。
借此了解員工對共同願景的支持程度並適時進行修改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同願景。
三、共同願景應增強員工實現共同願景的信心
共同願景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同願景的同時，應對其進行細化和分解，將願景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同願景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階段所應達到的目標。譬如，刑事偵察機關對自偵部門製定年度工作目標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同願景，形成全體員工共同為之奮鬥的總目標。這樣既便於及時掌握各部門工作的進程、情況，又便於對共同願景進行及時的修正和調整，更重要的是通過階段景象的實現，可增強員工對共同願景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰鬥力。
四、共同願景應增強員工的成就感
每個人都希望自己在人生舞台上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人願景都應包含的。
因此，對於這樣的個人願景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分體現每個成員的存在價值。團隊在製定共同願景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方麵在最適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值並獲得工作成就感，從而在以後的工作中不斷實現自我超越。
五、在建立共同願景的過程中，領導者應身體力行
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導者麵前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的領導者也難以駕馭。共同願景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對於領導者來說，這個共同願景也應該是他的個人願景，而且領導者的個人願景在共同願景中占有很大的地位，因此，為了共同願景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮"頭雁"的作用。
共同願景可創造出眾人一體的感覺，遍布到組織全麵的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同願景是全體員工的所想所願，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，通過領導者的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神鬥誌。
目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的幹勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若幹階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，隻會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若幹恰當的階段性目標，采取"大目標，小步子"的辦法，把總目標分解為若幹經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標製定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的幹勁。隻有"跳一跳，夠得著"的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在製定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：
目標必須是明確的。要幹什麽，達到什麽程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什麽辦法去達到，什麽時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麽。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說："我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。"
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，隻有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。