文化商品化與商品文化化
--訪《時尚》雜誌社副社長劉江文/陳明月張偉傑張淑傑
采訪者：《時尚》這幾年一直很少接受其他媒體的采訪，這次很感謝你能抽出時間接受我們的采訪。
劉江：我們一直是埋頭做事、低調做人。現在因為創刊十年，我們為了給雜誌社的十年做個總結，自己也在整理思路，所以接受了一些媒體的采訪。另外一個更重要的原因，就是我覺得你們這本書的想法很好，有些新的角度，新的關注點。有好些人想寫類似的書，也有好些人寫了類似的書，但大多是一個人完成，熟悉誰就寫誰，缺乏縱觀性。另外，所定位領域深度不夠，實際上很多人都說傳媒領域是最後一塊朝陽行業。各人有各人的想法，我覺得還是實際做事的人應該最有發言權。
采訪者：《時尚》經過十年的發展，你是如何看《時尚》這個品牌的？經過十年這個品牌有變化嗎？
劉江：品牌的發展就是品質的發展，開始我對《時尚》隻是珍惜、愛護，我覺得它是高品質的代表，現在我看《時尚》品牌有更深層的影響力，我更願意把它看作一種文化現象。我對品牌發展的認識是這樣的，原來它隻是一個雜誌，後來我們把它變成一個文化企業，通過文化企業變成一個標識，以後作為標識會延伸到其他領域，現在的延伸還是在雜誌，以後可能要跨媒體，包括自己的網站，因為我們內容資源好，做媒體沒有內容就什麽都幹不成。總而言之品牌長期被人廣泛認知，才能長久地發展下去。
采訪者：很多報業集團是以報刊兼營的形式運作，你有沒有想過做一份報紙？
劉江：報紙相對要遙遠一點，沒想好要做，但是可能會想。包括周刊也可能會接著上的。另外就是第二個十年之內，能不能建立起一個市場。我的發展戰略和創建戰略是：方向一定要明確，方法一定要正確。一步一個腳印，穩紮穩打。
采訪者：有些企業在品牌發展上都不斷地追尋一個潮流，不斷去改變，沒有一個準確的定位，《時尚》有什麽定位？
劉江：我覺得變化是絕對的，不變是相對的，應該隨著市場的變化而變化。我給你舉一個小例子，這是我2004年1月8日的筆記：我們馬上要做《男人裝》了，我們就有一個新的調整，我們的《時尚》競爭可能更注重的是品位、地位、生活，我們的欄目《男士健康》更注重的是男**，實用、實際幫助，從衣裝到包裝到套裝，隨著市場的變化而變化，比如說年齡的區分，你以前是白領，後來白領長大了，我們就開始辦《時尚健康》，而且一部分人看《時尚健康》，一部分人看BAZZAR，我覺得應該有這個市場動態。
采訪者：CO**OPOLITAN在小物品上麵做品牌延伸，比如說咖啡店或者首飾，那麽《時尚》有沒有這個打算？
劉江：某一個時裝公司做了一本雜誌，但是他們做不成功。為什麽呢？它犯了忌諱，你做的雜誌，別的時裝公司怎麽會給你投很多廣告呢？如果做品牌的話，我也不會拿它做營業模式，而是做服務。中國消費者和美國不一樣，跟十幾年前也不一樣。要設計，要考慮。在南方，韓裝比較活躍，但是在北方就要大氣，要歐美風格的。這裏麵是有文化的。
采訪者：《時尚》是否已經發展到一個高原地帶？
劉江：沒有。這裏我們常說一個登山理論，當登上山頂，就要下坡的時候，我們又發現了一座更高的山。
采訪者：我覺得很奇怪，為什麽別人熟視無睹的時候你卻能發現空白？
劉江：其實空白特別多，我隻不過發現了其中的一個。有很多人發現了，但是他實現不了，我發現了也實現了。我們麵臨很多**，機會太多了，**太多了，我們就提出隻做這個事，別的事不做，我覺得好像沒有什麽比做出版人更幸福的事了。
采訪者：我覺得你做雜誌上癮，到底是什麽吸引了你？
劉江：好多人上癮，沒成功的也上癮。文化產品是誰做的，就會成為他的一個標識。就像我教過的中學生上大學人家要他，寫的文章人家也刊發，這是價值的延續，創造力的延續。這是一件有意義的事情，有影響力的事情，是我喜歡做的事情，讓我看到更多的希望。
采訪者：你當年在門頭溝的大台中學教書，那是一個很偏僻的地方吧？那段經曆對你有什麽影響？
劉江：對！那裏非常偏僻，其實我的家人原來在山區，在門頭溝裏。我父親是煤礦工人。最初上學的時候我比較喜歡文學，喜歡詩歌、短文。後來我就讀於首都師範大學中文係，讀師範的時候也寫作。畢業以後，我分配到門頭溝的大台中學教初中和高中語文。在教學期間還繼續寫作，並在首師大繼續讀中文係的研究生。
教書的時候，我性情變得比較開朗，善於表達了。我不斷寫東西，也培養我的學生。而原來我的性格是比較內向的，當了老師以後才有了一些改變，變得特別願意跟人交流，在教學生的時候心靈都是敞開的，我在這個過程中是很快樂的。我在那裏當班主任，那個時候學校條件挺困難，都是礦工子弟。我一開始就接到一個特別亂的班，但是最後我們班是一個特別團結的班，在各方麵都爭第一。我當班主任的那個班至今還有二三十個學生和我保持聯係。
現在，培養人才也是我的樂趣，也是對《時尚》的一個貢獻。我提出，幫別人就是幫自己，我對主管的要求就是“你的心聲就是下屬的天空”。現在已經到十年了，下一個十年我提出來要持續發展，人才的培養是最重要的。
采訪者：《時尚》怎樣對員工進行考核？
劉江：我們內部有很多考核標準，你主管的那個部門的成員不開心，我就要檢查怎麽回事？我們有評稿，評選了很多最優秀的版麵，最優秀的版式設計，還有優秀員工、“十佳”員工、優秀管理者。趙小東是我帶出來的優秀管理者，蘇萌、趙影等等他們做得非常棒，我特別欣慰的是一批員工成長起來。
采訪者：你們內部流動是不是很大，有意識地培養他們？
劉江：《時尚》現在有員工四百多人，我們內部不允許隨便跳槽。我們是調動，有需要我們就調動。當我認為成熟了就需要做一些調整，你要想隨便跳不行，你必須從這裏辭職，再到想去的部門競聘。如果大家誰願意去哪就去哪，那不就亂套了。《時尚》的機會很多，新上的項目也很多，就像我剛剛創業的時候還沒錢，你願意上，你自己到底自信不自信，有自信的話上來試試，有的人就退縮了，你退縮了我正好不想要你。
采訪者：培養人才的體係建立起來以後，運作怎樣？
劉江：比如，我們市場部的一個主管原來在公關公司是單槍匹馬的，非常棒，但剛到市場部時管理不好，員工調查對他打分很低，今年他的分都上來了，成了一個合格的主管。我告訴過他，當主管首先要知道員工需要什麽，你給我說說他的三個需求，你去問問那個人是不是真的需要。主編也是主管，你一篇文章也不用寫，隻要你的文章賣得好就行了。然後我們一個一個往下帶，我帶的蘇芒，蘇芒帶的趙穎，趙穎帶於慧，他們全往下帶，非常好。《男人裝》的廣告部門經理今年帶出四個人非常棒，一個女孩子性格內向，從來沒有做過銷售，可是現在銷售做得很好，一個人發揮出潛能的時候，就離偉大不遠了。因為他原來根本想都沒有想的事情，現在做出來了。我給他機會，我激發他，告訴他，他就有自信了。