在評估和選擇細分市場時，還有其他2 個因素必須予以考慮。
（1）細分市場的相互關係和超級細分市場。公司在若幹個要服務的細分市場中進行選擇時，應該密切注意各細分市場在成本、經營管理或技術方麵的相互關係。由於共同的技術、生產、配銷渠道、後勤等因素，兩個以上的細分市場可能提供聯合開發的機會。例如，某家公司的銷售人員向底特律的汽車生產商推銷汽化器，公司也可要求他們推銷油泵。
該公司向底特律推銷汽化器的銷售成本將比另一家隻向底特律銷售汽化器的公司的銷售成本低。
同時在兩個（或幾個）細分市場營銷的聯合成本比分別在兩個細分市場營銷的成本低，這就是說存在著範圍經濟。範圍經濟可能與規模經濟同等重要，公司應設法辨別超級細分市場，並在其中營銷，而不是在孤立的細分市場中經營。圖4.4 說明的就是12 個孤立的細分市場如何根據某些協同作用重新組合為5 個超級細分市場，例如根據同樣的原材料、生產設備或者配銷渠道重新組合。對公司來說，明智的做法是選擇一個超級細分市場，而不是在超級細分市場內選擇一個單獨細分市場，否則就會在與已占領超級細分市場的公司的競爭中處於劣勢。
（2）逐個細分市場進入的計劃。即使公司計劃要進入某個超級細分市場。明智的作法應該是一次進入一個細分市場，並將全盤計劃保密。
一定不能讓競爭者知道本公司下一步將要進入哪個細分市場，如圖4.5所示。A、B、C3 家公司都專門經營運輸公司所需要的電腦係統，特別是航空公司、鐵路和卡車運輸公司所需要的電腦係統。A 公司專營航空公司所需要的電腦係統。B 公司專門銷售這3 種運輸公司所需要的大型電腦係統。C 公司最近進入這個市場，它專門生產和銷售卡車運輸公司所需要的增值微型電腦。問題是C 公司下一步將如何圖4.4 十二個孤立市場的重新組合圖4.5 細分市場的選擇進入
發展？圖中的箭頭表明C 公司的競爭者不知道該公司將要向哪個細分市場發展。C 公司將開始向卡車運輸公司提供中型電腦：然後，為了分散B 公司對卡車運輸公司用的大型電腦的注意，再轉入營銷鐵路公司需要的微型電腦。以後，它就向鐵路公司提供中型電腦。最後，它就對專向卡車運輸公司銷售大型電腦的B 公司發動全麵進攻。當然，公司計劃所采取的步驟的順序不是一成不變的，這是因為這一順序在很大程度上取決於在此過程中其他公司在細分市場內如何行動。
遺憾的是，許多公司都沒有製定把進入細分市場的順序和時間安排在內的長期發展計劃，在這方麵，百事可樂公司是個例外。它通過全盤計劃向可口可樂公司發動進攻，首先向可口可樂公司的食雜市場進攻，接著向可口可樂公司的自動售貨機市場攻擊，然後再向可口可樂公司的快餐市場進攻，等等。日本公司也製定發展目標順序計劃。它們先在市場上找到立足點，比如豐田公司將一種小汽車推上市場，然後再推出更多型號的汽車，其次再增加大型汽車，最後推出豪華型汽車。當日本公司在市場上剛露頭角，美國公司就知道它們不會在第一個細分市場上淺嚐輒止，而隻是將它作為繼續發展的起始點，因而使美國公司深感不安。