麵對全球化、科技創新、市場開放的巨大變革，現代企業如何快速調適自己、適應外在變革已成為企業當今的重大挑戰。在變革中，企業組織采取各種對策、雷厲風行，此時有效的溝通就對組織的執行力產生重大的影響。身處多元文化工作環境的現代高級主管，溝通能力是組織領導力中的一項很重要的能力。良好的溝通可使工作任務推動順暢，缺乏品質的溝通讓工作處處碰壁，甚至簡單的任務都可能要大費周折才能完成。既然溝通如此重要，每一位高層主管又了解它的功能及價值，為何大多數的多元文化企業仍然在麵對這個問題時常常束手無策呢？

【案例】

王鐵軍是一家中外合資企業的副總經理，他帶領著一個由資深工程師團隊組成的培訓中心負責培訓年輕的工程師。資深工程師的工作經曆非常豐富，他們是自集團的其他單位中借調出來的，培訓中心的主要任務是培植更多的年輕工程和技術員，以應付集團未來快速發展時對專業人員的需求。

最近幾個月以來，王鐵軍經常失眠，午夜夢回時，他牽掛他的團隊及培訓中心未來的發展。他感受到巨大的壓力，他憂心忡忡，因為他有好幾名傑出的技術工程師被借調到另外一個團隊，而那個團隊是由一位外籍副總經理負責。由於市場一片大好，許多單位在訂購整套的生產設備後，需要專業的工程師安裝、調試，並培訓顧客單位的工程師，使他們能正確操作儀器及機器。

外籍副總領導的團隊，成員部分來自於國外的工程師，部分來自培訓團隊中所借調的工程師。由外籍副總領導的團隊為投資的外方及集團創造了很高的效益。

困擾王鐵軍的是：他的團隊在執行任務時常常遭遇到人手不足的窘境，由於借調出去的人員都是最優秀的技術工程師，自己部門的人手調配則經常捉襟見肘，當他的任務需要原來的資深工程師支援時，他向外籍副總經理提出請求，希望被借調的人員歸建，這位外籍副總常以他的任務也迫切需要這些人去完成為借口，婉拒了王鐵軍的要求。當培訓團隊缺乏資深工程師講課的時候，他不得不向外聘請。可是，外聘的講師也隻能解決他的一部分問題，因為這些外聘的講師在專業技術的領域無法跟原來借調出去的講師相提並論。

王鐵軍很擔心他的團隊及培訓中心已被架空。培訓團隊所能擔負的功能和績效似乎越來越得不到其他部門的重視及認可。另外，他也麵對集團其他單位的壓力。為了應付突發性任務的需要，有時這些單位需要把原來派遣到他們培訓團隊的工程師，做短期的調回。可是，王鐵軍感覺極為挫折及無能為力，因為每次這位外籍副總都找出一些理由不願意把借調的人歸還。

最近，有些被借調到外籍副總所屬的團隊的講師向他抱怨，外國工程師都被派到生活條件優越的大城市工作，而本國的工程師卻被派到條件相對落後的地區。王鐵軍發現：顧客比較喜歡與本國的工程師打交道，因為他們在語言上所麵對的障礙和限製比較少，而一般與外籍工程師工作時常因語言問題造成溝通不順暢，很多關鍵技術和知識，都需要花更多的時間去了解。在最近兩個月內，中方的資深工程師常常接到外籍工程師所服務的國內顧客打來的電話，因為他們對技術的問題雖然經過外籍工程師的解說與幫助但仍舊搞不懂，這些中國工程師工作繁重，他們當中有些人感覺工作分配不是很公允。因此，他們常常鬧情緒、請病假，以表達無言的抗議。

王鐵軍最近先後兩次與這位外籍副總溝通，希望能將借調工程師歸還，讓王鐵軍挫敗的是：每次隻要談到這個話題，談話氛圍變得極為嚴肅、僵硬，雙方的關係就呈現緊張，溝通管道很難打開。可是在其他的問題上這位外籍經理與王鐵軍有著良好的配合。王鐵軍出身於理工科背景，重視邏輯和條理性。他平日不苟言笑、工作嚴謹，他自己曾作過沙盤推演，要求自己在與外籍副總談論時，表情自在，奇怪的是，每次雙方隻要遇到這個話題，臉上表情就會顯得僵硬，談話就打上了休止符。

【分析】

在麵對麵的雙向溝通中，人們會從對方的麵部表情和形體語言中去解釋對方的訊息和觀點。由於王鐵軍平日較為嚴肅，當他在和外籍副總討論借調工程師歸還原單位的問題時，他在不自覺中所展現出嚴肅的表情，極有可能對於外籍副總產生某種壓力，麵對這樣的狀況時，外籍副總可能也不知道如何與不同文化背景的同等級中方人員溝通，於是就單刀直入采取了拒絕的方式。事實上，這位外籍副總為了達成自己的任務，當考慮到歸還借調工程師可能會令他喪失資源，萬一歸還後，如再需要用人時，則需重新再次提出協調，求人之事總是很麻煩。或許中方副總的嚴肅表情正給他一個斷然婉拒的決心。

在溝通中，中外雙方對事物的優先考慮順序常發生岐見。在戴明的組織圖中，理想的工作狀況是各個部門、團隊、個人都能朝向公司的願景奮進，所有員工的作為都應一致朝向公司的目標。而這一個方向應以直線方式進行，不是朝著不同的方向使工作沒有聚焦，甚或相互抵製彼此的努力。外籍副總是外資公司的外派人員，他所關心的是如何落實工作績效，在母公司形成他個人的不可動搖的地位，因此全力以赴完成他的團隊及個人目標將占更高的優先權。可是對於中方副總，他必須思考未來，考量整個培訓中心及團隊未來的發展，他明白，當他有著優秀的團隊並能夠落實培植人才的任務、滿足公司未來發展的需求時，他就為自己及培訓中心創造了更大的價值。

其實，中方的副總經理也麵臨了巨大壓力，特別是他的團隊成員來自於集團的其他單位。而當這些集團單位一旦需要其外派工程師暫時回歸本單位時，中方副總卻受製於外方副總對借調人員的保留，以致他無法滿足集團其他的單位，這對於他的工作情緒產生了困擾和壓力。這種雙方在優先次序上的認知不同，使得在溝通認知上產生了差異，這也就是為什麽中外合資企業常常“內耗”，無法快速地運用雙方的優勢，在中國的市場上龍騰虎躍的原因。外籍副總和中方副總都帶領團隊，他們在執行任務時，產生了所謂衝突的利益，雙方都要占用更多的資源，特別是：那些擁有專業技術的資深工程師。因為這些資深工程師是一種極為稀罕的資源。他們在特定的專業領域裏，無法快速地生產或複製。在麵對爭奪資源時，當單位的本位主義浮現，利益的衝突自然造成了一定程度的溝通障礙。

如何掌握溝通的敏感度

我們與他人互動時，溝通方式大部分是一種潛意識行為，我們了解事物常從我們期望的方向去了解，我們對於信息的解釋也根據我們在潛意識中的期望而加以解讀。在多元文化的工作環境中，要想讓溝通增強其效率及效益，我們可從幾方麵來著手：

儀容外表：它包括了我們的穿著，展現於外的外在形象。當一個人的穿著看起來像高層管理者，人們在第一次的會麵時就會在潛意識裏對他產生尊重。

工作風格：包括工作習慣和道德操守。對別人的郵件或部門協調會議後應采取的行動，卻都經常慢上半拍或需要別人去催促，這種工作習慣會造成他人對我們的岐見甚至是歧視。

溝通的方式：很直接還是很婉轉。受西方文化影響的人士傾向直接提出他的觀點，甚至用辯論的方式來交流。在會議結束後雙方不影響相互情誼。可是在東方社會，我們傾向於間接婉轉及話中帶話、旁敲側擊的方式溝通。另外，在雙向溝通中，形體語言、表情動作是最重要的訊息。若是在溝通中表情嚴肅，溝通的氛圍讓別人感覺是在被訓斥、責備，則更易引起對方的抗拒。

人際關係：雙方的人際關係若正向積極，溝通的障礙自然降低，若彼此之間有著信任，則誤解更會減少。

時間觀念：對問題迫切性、緊急性的處理，優先次序不同會造成溝通中的阻力。

自我的認知：多元文化環境中，我們是否能持著開放的態度，接納他人與我們的差異，若我們帶著一種封閉的態度與他人交往，溝通自然寸步難行。

價值觀：在溝通中最大的挑戰是對於不同的文化價值給與一種尊重。在公司的運行中，競爭與合作也會呈現出某一種類型的公司文化價值。

雙方相互的期望：這包括了潛意識的或者是有意識的對於對方的期望。在溝通互動中，當這種期望未得到滿足時，自然感受到挫折。

思考方式：譬如，是以一種邏輯性的思維方式去思考還是重視情感。在思考的方式上，是否采用一種批判式的思考、結構性的思考。這些都會使溝通產生障礙。

事實上，在多元文化環境中的雙向溝通，若是所用的語文無法掌握，溝通的效率自然會大打折扣。在多元文化的環境中，國內的經理人必須掌握外語能力方可與外國經理人分庭抗禮。因此，為了奠定語文基礎，經理人必須投入時間提升所需外語能力，達成有效的溝通。

在多元文化中，如何運用卡內基原則達成有效的溝通：

——尊重他人的意見，即使他人的思維方式與我們不同，但是我們必須尊重他人所表達的觀點。

——如果我們要說服他人，我們必須用友善的態度開始，並且多讓他說話。此時，配合聆聽原則的運用，我們就比較容易了解他人的真正意圖。

——設法讓他說“對”“對”“對”，因為當對方常說“對”“對”“對”時，對方的抗拒力會降低。

——讓他覺得這個主意是他想到的。也就是我們借由提問的方式，讓他能夠想到答案，讓他在思考中找到解決問題或執行的方法。

最重要的原則是真誠從別人角度去了解一切。當我們常常把自己放在他人的位子上去思考時，我們自然能從對方的立場、觀點中找到共同點，也容易了解雙方差異之處。