對員工的激勵從微觀的層麵上可以采用各種具體的激勵方法。從整個企業的宏觀角度來看，企業應當形成一種有利於員工積極性發揮的宏觀環境，我們把這種宏觀環境稱之為企業的活力。隨著知識經濟的發展，現代企業中的軟件因素變得越來越重要，如何激發員工的潛力已成為企業製勝的關鍵。
我們在一家著名的跨國貿易公司做顧問的時候，就發現那裏的員工能始終保持高昂的精神狀態，對工作充滿興趣並全力投入，員工們似乎能從工作中得到心理的享受。經過研究，我們認為，公司通過有效實施各種激勵員工的具體措施，在企業中形成了一種良好的氣氛，在這種氣氛潛移默化的影響下，員工能夠充分發揮自己在工作上的潛力，也就是說企業具有旺盛的活力。
企業內部要形成有利於員工積極性發揮的環境，須從以下三個方麵著手：第一，在企業內部進行充分的交流與溝通。第二，要在企業內部形成一種彼此信賴的氣氛，不能整天相互猜疑，這有助於員工把精力集中在工作上。第三，**的調動。自我實現是人類共同的發展方向，不僅要調動起員工的積極性，還要更進一步調動起員工的**。要力爭讓他們在工作中能體驗到自己價值的實現，讓他們發自內心的喜愛自己的工作。
- 成功管理來自交流
口 交流的重要性
1．企業內部交流的重要性
交流就像是人體的心血管係統，它就像是人體的動脈，將整個公司團體聯結在一起。交流是體內血液，它將從不同來源吸收信息的力量，進行消化整理以後，將新生的資料傳播給公司團體的每一部分。在現在的市場上要取得成功，企業必須把內部交流放在一個很重要的地位。企業應當把交流視為釋放企業創造力的渠道，而不是瑣碎的不重要的日常雜務。交流是推動企業前進的催化劑。企業還應當注意的一點是，企業的內部和外部的聽眾所接收到的信息應保持一致。
在過去的幾年裏，整個世界一直在以讓人眼花繚亂的速度發展，全球性競爭的大幅度增加已經從根本上改變了我們的經營方式。對速度的要求越來越高，前幾年計劃在兩年內實施的產品，現在要求在幾個月內就要完成。這意味著員工必須今天而不是明天要獲得所需的信息，而且信息量也在日益加大。信息賦予個人更多的控製感。哥倫比亞大學商學院的一項研究結果表明："當225位中級管理人員被問及最大的工作壓力是什麽的時候，43％的人認為是缺乏信息，而31％的人認為信息相互矛盾"。對信息的需求現在變得到處可見，例如，有些著名的跨國公司給新聞媒介機構和有關公司每日額外提供 800份最新信息。每期《時代周刊》裏所蘊含的信息量比以前一個普通人一生中所得到的信息量還大。員工們麵對世界的飛速發展容易頭昏腦脹、焦慮不安，如何加強員工對企業的忠誠，加強人與人之間的紐帶，成為信息時代的一個巨大挑戰。
員工們提出他們今天要求得到信息，因為明天這些信息就會過時；他們提出信息應按具體要求來提供，否則他們不感興趣。是什麽引起他們在此時此刻要求得到信息的強烈願望?因為人們感覺到，在這個信息膨脹和變化迅速的時代裏，如果你等到月末才獲得一般性的、被整理過的提供相關信息的信息報道，你是不會有什麽作為的。這種方式也許在過去可行，當時時間問題還不如此敏感。而在當今全球經濟一體化的時代，實在是差得太遠。
考慮一下你的企業中交流的影響力。如果從你的員工中隨意挑選50人，詢問他們關於你的公司的基本問題，他們的回答將有多大的相似性?比如：我們公司的任務是什麽?我們未 $成功的最重要因素是什麽?在我們的公司中個人如何領先?誰是我們的競爭對手?我們又如何區分競爭對手和我們自己?我們今年最主要的初步行動是什麽?在今後幾年裏你認為我們的產業將如何變化?我們的公司對於這些變化應如何反應?也許你會發現，員工們對企業的理解竟然相差如此之大。
企業要想贏得員工，建立信任、尊敬和協作關係，要想給予員工以自豪感，就必須大力開展企業的內部交流。內部交流必須緊跟世界的信息化趨勢。1980年被45％的員工作為信息來源的半月刊，在今天隻被16％的員工認為是有幫助的。過去員工們獲得信息的工具在今天的新企業中已經完全沒有地位，過去隻有少數人才能知道的信息現今已經被廣泛傳播。過去交流不常發生，現在已經變成了很平常的事。過去報道一個事件有滯後性，現在都講究現場直播。過去的正式的大眾交流已經有點落伍，現今習慣化和個性化將成為標準。
企業的內部交流有三個層次：一是企業的領導者和他的員工之間的交流；二是同事之間的交流；三是一線經理與向他們匯報的人之間的交流。
口 領導在交流中所起的作用
英明的領導都是用清晰的語言準確無誤地指引人們如何把事情做得更好。然而有一些領導者卻因過於注重細枝末節而將事情弄得亂糟糟的。英明的領導者必須進行清晰和細致的交流，以加強企業所依賴的信任和價值。他們必須提供一個一致的回答，以解釋現行政策後麵的背景，通過舉行儀式和典禮來幫助樹立公司的模範人物，以便於員工仿效。他們應當言行一致，通過儀式和典禮來使公司的理念製度化。信息時代員工們獲得信息的方法有了新的特點，這對企業中的領導也提出了新的要求。員工們日益需要多方向的、參與性的、綜合的、可信的、開放的、準確的信息，並以及時的方法送發。他們除使用網絡係統外，還將使用電子郵件、語音信箱以及其他科學手段，而回避死板的正式的交流工具。
當領導聘用了一位員工以後，管理者就應該以督促者的身份行動，確實移去妨礙交流的障礙。為此，他們應當訓練員工不僅成為好的信息提供者，同時也要成為好的信息接收者。他們必須建設一種有利於人們建立開放的彼此信任關心的關係的環境，一種鼓勵新思想和歡迎建設性的意見的環境，一種使管理成為一種催化劑，能夠培育傳播新思想的環境。
管理者的職責就是要意識到所有能夠製造交流障礙的東西，以便企業能夠采取措施避免它們。
口 交流的障礙
1。刻板地堅持組織結構框架
管理者必須認識到組織的結構框架有可能誤導或是抑製交流，雖然這些結構框架對組織來講是必要的，但不宜過於嚴格地堅持，以免阻礙了部門、功能區域和單位之間的交流。
因此，管理階層要認識到公司的組織結構不能指明交流的路線。如果組織在人們的頭腦中和心目中不存在了，那麽它就不存在。組織不能固定下來。因為一個組織的功能是很簡單的：為達成目標提供一個構架、一種格式、一個環境背景--在那裏，人們可以有效地使用資源和去實現他們的目標。問題是太正式的結構使組織看上去好像隻能垂直流動，交流也必須在組織和功能單位之間進行。
2．脫離群眾的管理階層
許多管理者不喜歡與員工交流，用各種方法把自己與別人隔離開來。一些高層人員不經常出現在他們的辦公室中，因為，他們花大量時間在其他組織的董事會上以及在集會上露麵。管(理者則是把多數時間花在與其他管理者開會，以及從事其他的(外部活動，來把自己與群眾隔離開。
想象一下那些剛起步的有驚人生產力的公司。在那裏，大約有五個人與公司的創辦者緊密合作，所有人都付出很多，他們可能會重新發現生產力與交流之間的聯係。
經理們必須在腦子裏記住，建造數層高級辦公樓，讓秘書把辦公的地方用等效於鐵絲網的隔板圍起來，建立一些特權的標誌--單獨的辦公室、停車場、私人的洗手間、餐室、高級轎車，甚至乘一等航班--那是在大聲宣布誰是老板，所有這些加大了人們問的距離，導致猜疑，並且會使人敬畏他們的領導並感到領導是不易接近的。
3．等級製度 ·
等級製度的發展也是交流的一個障礙。考慮一下員工的反應："從停車場地的背後繞到辦公樓，要走過雪地，在攝氏零度的溫度下，剛要進人大廈，看見一位老板將車駛向那個不可侵牙巳的停車場，員工會想："為什麽那個家夥不像我們其他人那樣去找一個停車位?"這種情形發生時，高級官員的停車場已經在使生意倒退了。
還有其他人為障礙在組織中產生了等級，抑製了組織內部
的交流。例如：組織提倡明確的語言嗎?或者是以圈內人的內部通用語為標準語言?有機會讓組織中不同層次的人或在不同部門中的人彼此認識?社交活動是否隻是在同等地位的員工中進行?鼓勵參加各種體育運動和共同出外旅遊可以消除人們之間的障礙。
4．生理障礙
在工作場地，距離造成了一種問題。因為，人們與距離他們最近的人交流總是最多的，在小組中分配從事某個具體工作，在25米到30米之外，個人的相互作用就會顯著下降，這就是為什麽管理者應盡可能地將在一起工作的人集中起來的重要原因。管理部門應盡量給員工們創造彼此交流的機會。
5．言行一致
組織的行為與它的政策一致嗎?比如，組織說它鼓勵創造，但卻有這麽漫長的批準過程；組織自稱信奉對高成就者進行獎勵，但每次長工資都是人人有份；組織聲稱對員工體貼有加，卻給員工派發大量任務讓員工每日加班?
言行一致還意味著在適當時候不斷強化信息。例如，在一家公司，當管理層邀請一小部分員工們參加"暢所欲言"的討論會，談談公司的文化、目標以及銷售過程，結果他們發現，在過去五年中雇用的員212--超過公司全體人數的50％--認為他們的使命就是增加經營效益，即使那意味著忽視人存在的價值。在注重發展的過程中，管理層沒有采取足夠的措施為新的帶動力明確和強化主要的文化價值。在公司發展的緊要關頭，迅速增加員工削弱了企業文化的凝聚力量。
6．派係鬥爭
一些人為了個人利益隱藏信息。他們堅信，如果他們了解一個重要的題目而他人還一無所知時，他們的力量便增強了。組織必須與這種為了個人利益而依靠信息玩弄權術的思想進行堅決鬥爭。在一個充滿了地盤之爭和勾心鬥角的組織裏肯定缺乏足夠的交流。
7．缺乏傾聽
組織中的每個人，從領導到基層，必須進行極為有效的交流。根據某些方麵的研究，我們花費我們醒著的7／10的時間交流，有9％的交流時間去寫，16％的交流時間去讀書，3096是講話，45％是聽。傾聽的障礙包括先人為主的假定演講沒意思，注意力集中在如何敘述上而不是敘述的是什麽。在信息尚未敘述完之前就做出反應，並拒絕聽下去。偶然聽到一些情緒化的詞語就不再聽其他任何正在敘述的事情了，隻聽事實而不嚐試著去吸收新觀念。允許自己轉移注意力，回避聽你不理解的題目等等。每個人都應該學會克服這些障礙。
口 正式的交流形態
有效的內部交流具有以下特點：多方向的，客觀的，綜合的，相關的，可信的，有吸引力的，誠實的，開放的，徹底的，及時的，一致性，經常的，強化的，可衡量的。
有效的交流不僅僅是向下的或者僅僅是向上的交流，要符合組織的框架結構。信息存在於組織的不同層次中、不同部門和不同單位之間。
1．向上的交流
管理者要能夠創造一個開放的環境，在那裏，員工們願意
分享他們的希望、想法、感情、恐懼和批評，所有這些均要求經理對員工的需要敏感而熱忱。
世界著名的連鎖零售公司沃爾瑪(WAL-MART)有很 $成功的鼓勵向上交流的方法。比方說，四處走走進行管理；在某些組織中高級經理隨意挑選交叉部門的員工共進早餐。在另外的組織中，建立了谘詢委員會並從組織的各部門中選出員 I在委員台工作一段時間，其他的組織則開一天會議，提出一個當時存性的問題或在某個項目中激發新的活力。另外一些組織用各種各樣酌項目去鼓勵員工交流。
IBM使用一種內部郵遞係統，在這個係統中允許員工為得到高層領導人對問題單獨答複而采取匿名的方式。員工說明他們的姓名和／主址，但這些被該係統中的指導者分開來單獨保存，在適當的孰行官給予答複後，答複寄往員工的家中。同樣 m，如果員工需要麵對麵地交談或電話答複時，許多大公司都采取類似方式。
Z他方式包括建立熱線電話，舉行熱點會議，以及跨級別會議。在會議上，經理們可見到比直接向他們匯報的人低兩層的員工。
為使這些方式奏效，每一個問題或觀念都須嚴肅對待：最初的結果一定變向管理人員和員工們匯報。綱領應該包括一個行動計劃，否貝U這些措施往往會流於表麵。
2．向卞的變流
m據入．F'(DSTERHIGGIN&COMPANY一項調查，，'超過 14(34％)的滴級經理表示他們每天或是每周都與顧客進行交流，59％的高級經理每天或每周與專家或技術人員交流，超過98％的每天或每周與其他高層經理交流，調查中隻有22％的高級經理表示他們與公司中的普通員工進行每天或每周的交流"。
根據另一份調查，"62％的員工認為高級經理是一個受歡i墮的信息源，隻有15％的員工告訴我們，他們經常從組織領導者那裏獲取信息。即使是正式的交流，大約30％的員工們V相信對他們最近取得的成績的鑒定能幫助他們理解領導對他們的期望是什麽，可見向下的交流並沒有起作用。
領導們可以為失敗的交流找出各種各樣的借口： "我沒有時間。"為什麽要問他們?我知道他們的感受是什麽。我認為