現代社會已經進入了後工業時代，知識經濟、信息經濟的提法也越來越開始得到各方麵的承認。培訓是這種急劇變化的基石之一，培訓通常被看成是傳播具體知識以取得勝任一定任務的能力。通過培訓，可以增強員工的人際交往技能，增強專業技能，可以使新員工迅速適應現實的工作，縮短適應期。但是在現代，對員工進行培訓隻能在幾年內縮短技能差距，一旦對員工的培訓計劃有所忽視，員工很有可能迅速的落伍。在正確采取行動並進行計劃時，各行各業都認識到培訓的好處是至關緊要的。
本章首先對培訓在現代管理中的必要性和培訓的方法加以闡述，在第三部分著重介紹對經理人的培訓，在本章的最後，將介紹目前在國外卓有成效的室外培訓方法。
一 認識培訓的重要性
培訓的重要性已經受到越來越多的人的重視，但是，人們認識和行動並沒有做到同步發展；最近白L-·項研究已經表雖然95％的管理人員相信培訓是使利潤和效率提高的一@4要投資，但他們仍然每年隻給每一個員工幾個小時的脫產培訓時間甚至一點兒也沒有：
?q本身是一門變化的科學，更重要的是學習就是接受變～；人們在接受培訓時受到了對其原有觀點構成挑戰或未構成Ⅲ戰的思想的衝擊，培訓應該消除學習的障礙，從而摧毀對變 k的抵抗。變化受阻的原因有兩個：對未知事物的挑戰缺乏信心；陳舊知識帶來的偏見。
如果培訓采取專業的方法，它將使信息在一開始和將來都更容易接受。一旦揭穿了學習之迷，人們就會渴求知識。如果障礙能在公司的各個層次得到減少，或最好得到消除，那麽勞①力就有希望在根本上改變態度，同時會有諸多方麵的收益：％；理部J，]可獲得--支更靈活的勞動力，並有信心用合乎邏輯的 "法解決問題；員工將不再害怕處理未知事物或自學新的技能，勞動者們可以看到管理部門對他們所寄予的希望。
通過對員工體貼人微的培訓，管理部門會顯得關心雇甄當雇員的技能過時的時候，培訓不僅僅是更新技能，培訓向勞動力表明管理部門是如何關心它的全體員工，新的工作方法更容易被接受。培訓在管理部門和雇員之間創造了一個共同的紐帶，雙方行動起來像一個集體，而不是各自為戰，相互對立。
這三個優勢結合在一起將會為公司提供適應千變萬化的工業形勢的能力，勞動力實現了全麵合作，企業未來的前景也趨於樂觀。
在一份調查報告裏，企業成功同培訓目的和開支的比較結果表明：具有高效率的企業在過去5年裏培訓經費開支增加了 25％，而低效率的公司在相同期間內把培訓經費削減了20％。該調查報告的結論是：當一個企業開始衰退時，培訓計劃和員工是首先要被削減的對象。但是，培訓與企業業績之間的關係是明顯的。研究表明，培訓越多，企業成功的可能性也越大。培訓孕育成功。在檢查小企業(擁有1名至200名員工)時，同樣的趨勢反映出來了--不同之處是這裏的趨勢更加明顯。
"十年樹木，百年樹人"，在培訓中投入的時間一開始對公司並沒有什麽好處(基層的傳遞信息的階段除外)。同一切有計劃的努力一樣，培訓的效果在"試車"階段是看不見的，這個階段也許長達數月甚至幾年。但是，如果這種首創精神得到謹慎地保持，公司的好處將持續幾十年。不幸的是，許多經理對於加強對員工的培訓隻是在口頭上說些好聽的話。在花了少量時間安排計劃以後，他們把培訓當作一個有效工具的想法開始消失，轉而把培訓作為最後的看家本領。
企業需要花大量的時間調查公司的業務需要，根據自己的業務需要，來預測未來5年對員工各種技能的需要並調整短期的培訓計劃以實現這一目的。但是，調查勞動力的需求以及如何最好地提高它的知識，更重要的是它的信心和對工作的滿意程度，都需要花費相似的精力。
工作技能的循環補充對任何一個企業而言都是危險的，因為它的滿足短期需要有可能是以購買未來無用的技能為代價的。勞動力可以成為那些不能對公司需要采取靈活態度的專家們的鬆散同盟，勞動力對變化所做出的失去時效的反應隻能來自一群從未有機會試驗其個人能力的人，缺乏培訓是導致個人工作計劃不周的原因之一。為了振奮勞動力的精神，提高其生產率，就必須為他們提供富有挑戰性的新職位。工業的蕭條經常與那些很少提出培訓計劃的公司有關，這不是一個巧合。
培訓計劃的方向經常是太具體，其原因是錯誤地理解了學習的真正好處。所有的人都是可以培訓的，在製定原始計劃時不應忽視任何人。但是，為一位接近退休的體力勞動者提供一項關於IT技術的高深的培訓計劃而進行的投資就可能是一項不明智且不受歡迎的決定，要根據公司的需要和員工的實際水平製定合理而高效的培訓計劃。
用單純的財務手段來判斷培訓的好處是不對的，培訓的好處，隻能在培訓實施一段時間以後才能得到檢驗。如果目光短淺，力圖榨幹員工身上的每一滴血，不給員工充電的時間和機會，那麽隻能獲得落後的、不忠的、不靈活的勞動力，稍微優秀一點的員工都會迅速的離去。一個不能識別、掌握身邊的工作技能和資源的管理部門不會在快速運動的未來經濟生活裏獲得成功。最傑出的公司，不論大小，都已經表明在高效率和培訓之間存在著一個強有力的紐帶。培訓的益處是明顯的，忽視這些好處的後果則更加明顯：
二 如何取得有效果的培訓
培訓要取得效果，就必須掌握好以下六個要素：獲得高層管理者的支持；明確培訓在商業上的利益；建立有助於員工學習的體係；向成功的範例學習；對培訓中的卓有成效者進行獎勵；隨時隨地的學習。
培訓者應竭力把話題集中在訓練的效果上。人們往往花太多的時間去討論培訓過程，討論如何去實現培訓的目的而缺少實務性的操作，過分的追求形式而忽略了實際的效果。課程設計之類的花哨設計使人們去舍本逐末，而不去花必要的時間和努力去確定要達到預期的轉變所需要的條件，而實際上本應該用更多的時間去檢驗項目結果是否與預期目標相一致。在開始一個短期的團隊培訓項目之前，應對培訓的期望和目標有更加明確的概念。
要求人們描述自己的期望目標，這樣能使人看清培訓過程中潛在的阻力或助力所在。除了可以使意圖明朗化，有關績效的討論也使各成員易於在培訓前就個人職責、資源和領導關係達成一致。
不過，對於某些培訓者來說，提問是令人神經緊張的經曆，當培訓者職位級別較低時尤其如此。培訓者應意識到自己所扮演的角色不僅限於一名參與者、教育指導或管理者，今天的培訓者必須將自己樹為學習顧問和轉機的促成者，能通過開展高質量的提問調查來提高受訓者的總體水平，通過對各種的可能性進行富有創意的有益探索創造成功培訓。惟有如此，才能開創最佳戰略。
現場調查的實用問題在很多時候可以給培訓者提供一個套路，有助於缺少經驗的新手入門。經驗表明，幫助客戶注重培訓成果的問題包括以下幾種：
(1)如果培訓極為成功，試想幾個月後將會如何?如果屆時我來參觀，所看到、聽到或感到的將與現在有何不同?
(2)要想達到完美的結果你應完成哪些步驟?
(3)完成目標應具備的主要能力是什麽?
(4)你所需要的資源是什麽?你能提供的資源是什麽?
(5)有待解決的非培訓問題是什麽?
(6)你如何看待你(受訓客戶)我(培訓者)進行成功培訓所應擔任的角色?
(7)你如何評價成功?
如果客戶對於培訓是有備而來，培訓者應讓客戶將需求詳細列出。
口 獲得高層管理者的支持
培訓的成功首先要獲得高層管理者的支持，獲得支持的程度會因企業和項目的不同而有所變化，但作為基本的要求，應就企業培訓的優先權取得管理層的同意，這一點相當重要。：：
在爭取支持時，培訓者應當明確表述需要，至關重要的衝點是要求對培訓切實而有力的支持：決策者可采取以下五種措施以保證其承諾：
(1)對有待改進的行為和能力規定期望達到的水平；
(2)以觀察者和參與者的身份參與培訓；
(3)確保關鍵人物的參與；
(4)支持企業或學習者培訓後的實踐應用；
(5)為培訓提供指導、教師和必要的資源。
培訓有時候還要得到非管理層的支持，特別是雇員、客戶、供應商和商業團體的支持。高級管理層所推行的培訓可能會給人以這種感覺，他們隻是"讓人們做"而不是"為人們做"。但實際上，最重要的是人們應感到他們是"擁有"而不僅僅是參與培訓，尋求並獲得參加者的認同感是培訓過程中不可分割的一個部分。
口 明確培訓在商業上的利益
凡是成功的企業都知道，不斷的變化和商業的複雜性需要具有高超技巧並充滿活力的人才，不可低估對於這一點的理解的重要性。人力是一個組織中最昂貴又最具流動性的資源，培訓必須對這一資源擔負起激發能力和開發潛力的重任。因此，培訓者應率先將變化視為令人振奮的轉機，而不應因循守舊、故步自封。如果能就共同奮鬥達成共識，變化會一下子成為學習的助力而非阻力。
變化的發生是不可避免的，機遇也將隨之而來。基於這一事實，培訓者應提高將培訓與商業需求相聯係的能力。當今的：世界難以計數的事實證明了培訓者的價值。變化的速度不斷加：快，這正是表明學習價值的大好時機，學習可以幫助人們適應壓力巨大的現代社會。事實上，在動**不定的變化中，唯一能保持穩定的是對高質量和高實效培訓的需求。
隨著培訓學習升值而來的全新的職責，就是要充分考慮、認真研究培訓活動，僅僅追求形式上的培訓而不求結果的日子已一去不複返了，越來越多的決策者在投資或資源分配之前，都要求培訓者提供成功的保證。人們必須持續不斷地總結並評價是否達到了預期目標，並要付出時間和精力為培訓尋找重要的商業依據。商業依據的來源包括：商業及運作計劃、行業和政府報告、與員工和主要客戶的現場討論、競爭性的信息、最佳案例的研究以及對以前的培訓需求的研究。
研究表明，能使培訓獲得支持的一些明顯的商業成果包括以下若幹方麵：
(1)確保企業符合外在環境因素的要求。
(2)全球及地區競爭力：提高不同區域市場績效。
(3)成本競爭力：保持低成本，縮減人員，取消不必要的工作，用更少的人做更多的事。
(4)改進授權：提高雇員活力和參與意識，增強信任，增進風險管理。
(5)強化競爭力：更高的顧客滿意度，最佳生產操作和卓越的產品與服務。
(6)為生產和服務的新領域提供培訓。
(7)提高整體質量。
(8)幫助人們更好地適應變化。
(9)機製成效：對勞動力的管理靈活、高效，實行團陬剩卜；工作。
除了以上這些普遍性商業依據，每個企業對培訓都有其特殊要求；比如說，針對政府某--項新政策邀請該方麵的專家進行培訓；針對國際上提出的某一種新標準所提出的培訓；針對特定的產品、特定的客戶設定的培訓等等·
除了明確培訓的商業成果，進行適當的評價也十分重要，這有助於確保獲得預期的能力，使參加的企業和個人從培訓中獲益。對培訓收益的衡量，可通過階段量化、對突發事件的研究和評估認證等方式進行。準確衡量這些資料的途徑之一是采用分組控製法，對兩組人員的結果進行比較，其中一組人員未經培訓而另外一組接受了培訓。
口 建立有助於員工學習的體係
如果要使培訓對提高企業員工的能力有長期穩定的影響，那麽，企業中的整個管理體係都應對高質量的學習、革新和不斷的改善加以重視並經常地子以表揚。
如果企業中不友善、不公平、不正當的事件時有發生，培訓不可能帶來奇跡。當人們並未按培訓節拍行進時，培訓不能帶來什麽轉機，組織不能有那種醉心於自我膨脹的決策者的存在，可悲的事實是，直至今日，管理層中並不真正看重員工發展的還是不乏其人。無論如何，主要的決策者們應進行必要的革新，將培訓放在所有議程之首：
一個企業調動各體係支持學習的能力主要與其內部及外部的信息交流的水平有關，人們得到的信息越全麵，越有利於發展變革。因此，培訓者必須確保他們對企業發展趨勢及麵臨的挑戰了然於胸，並與之同步前進。與此同時，必須盡力形成培訓的參與意識，鼓勵思想交流、資源共享，並提供情感支持。
推廣培訓的困難通常在於培訓者在人力資源問題上沒有發言權，也不參與企業決策過程，培訓的努力因此顯得不成體係、缺乏效率。培訓係統和人力資源係統必須結成一體，相互合作，以確保強調高質量培訓的重要性和真正內涵。為此，人力資源部門應當持續不斷地表明立場，即該係統的所有方針及活動都對高質量培訓予以扶持。 。
明確培訓與人力資源係統的密切關係，人力資源係統能從以下幾個方麵支持培訓：
(1)提供員工參與各種活動的機會，使之了解工作的協調性的重要，評價智力差異，並表明開放性和公平性。
(2)組織招聘活動，吸收聘用已有培訓記錄的員工。
(3)建立獎勵體係，對參加培訓及學習有優秀表現的員工子以表彰。
(4)要求人們演示如何進行在職學習的行為體係。
(5)鼓勵將企業發展與個人學習目標相結合的個人的職位沒置。 '
(6)旨在提高員工能力、活力和觀察力的團隊和工作結構。 ·
(7)將生產力與培訓相聯係的企業協議。
口 向成功的範例學習
要實現成功培訓，必須向成功的範例學習。可以參照先進企業成功的培訓案例，請教有關專家，學習如何在培訓中喚醒並激發人們的潛在力量。培訓管理程式的重心應放在探索有效的學習方式上。
隨著企業的小型化和全球化的發展，對於最佳實踐的培訓的需求也越來越迫切。世界範圍的企業中有不少滿腔熱情的人們，他們孤軍作戰，結果最終是"彈盡糧絕"。現在有了發達的電子通訊，地區、國家和國際會議也形成了網絡，這種孤軍作戰就越來越沒有意義了。
要想有所改變，首先應保證思想確實在起作用。常常存在這種情況：一名決策者想引進一個新思想，由於闡述不明、時機未至而得不到支持，遭到失敗。
應當認識到企業內已經存在著未經開發的資源和良好的培訓實踐場所，通過加強指導，完善職能，靈活分配任務，可以提高企業的工作質量和效益，並使其思想庫更加豐富。
隨著人們才智的發展，進行的培訓水平也將不斷提高。豐富知識、發展技能的方法是多種多樣的，需要注意的是應使企業與個人事業的發展協調一致。有關擴充思想庫的例子有：應用遠程計算機進行遠程市場運作和研究，請退休員工參與短期項目以及製定共同工作、互相幫助的指導方針。
口 對培訓中的卓有成效者進行獎勵
要對善於通過培訓提高自己的員工和相關的培訓者進行經常獎勵，以使其在培訓中保持足夠的熱情和活力，最終獲得出色的培訓成果，需要極大的耐心、技巧和能力，要運用機敏和圓通對待員工的情感、行動和願望。
要保證企業對先進的確認和嘉獎。經驗表明，同伴中有人捷足先登會吸引大家的注意力。對先進的獎勵有各種方法，包括：
(1)確保主要決策者了解誰是成績優秀者及其理由；
(2)召開成績優秀者和其他決策者進行正式及非正式的會談；
(3)舉行儀式，對優秀者進行嘉獎；
(4)請先進者在不同的內部、外部集會上講話；
(5)幫助先進者有高水準的起步和進度設置；
(6)給主要決策者寄送信息期刊及簡報；
(7)關心每位成績優秀者的個人業績和能力的發展。
口 隨時隨地的學習
取得培訓成效的指導思想是所有的培訓設計、行動和評價都應是實際工作情況的寫照，而且培訓應是正合工作之需，及時到位。由於百分之八十的培訓為在職培訓，這一指導思想顯得格外重要。 ·
要能夠做到隨時隨地的成功，需要時常堅持發自內心的學習的追求。這可以從企業÷團隊、培訓團體三個層麵著手。
企業層麵：實現隨時隨地培訓戰略的先決條件是企業對不斷追求完善和開展培訓活動的承諾。在職培訓的概念必須得到肯定和物質支持。主要問題有：高級決策者親自實行隨時隨地的培訓模式；提供自學手冊、學習工具和有助於自我管理培訓學習的信息資源；關鍵人物需要得到所需輔導；給人們以最佳實踐機會；創建標準，鼓勵人們挑戰現狀。
工作團隊：團隊是最適於進行隨時隨地培訓的組織缸由於
其靈活性強、能力相近，可為團隊安排高水準的培訓。團隊進行隨時隨地培訓的方法有很多種，包括：按照企業所需討論在職培訓的需求；發展團隊戰略，自行提出挑戰；培養在職輔導和培訓者；鼓勵相互支持，及時反饋；提倡團隊多方麵能力的發展；提供高技術的教學手段；推行多種能力和交叉培訓的方式；試行各種新方法以解決問題，不斷完善團隊訓練，例如自我管理團隊和質量循環；設立組織論壇，交流經驗思想；樹立培訓目標，及時總結成績；強調進度和成功。
培訓活動：隨時隨地學習要求有出色的培訓計劃以及一流的講授效果。以下是10項培訓活動：
(1)著眼於技能應用培訓，取得立竿見影的成功；
(2)結構化培訓，總結過去經驗，溫故而知新；
(3)利用組織內部及其他的"思想庫"，提高學習速度；
(4)將實際期望與活動的成效加以對比；
(5)對反映實際問題和困難的大範圍培訓活動加以規劃、實施和評價；
(6)提供培訓項目，使人們有機會實地發展能力並找出不足；
(7)從培訓的方法、速度、專業化程度等方麵加以調整，以適應不同類型的學員；
(8)創造良好學習環境，引導學員自我激勵和自我指導；
(9)抓住時機，展示、交流並褒揚培訓成效；
(10)開展強化活動，以鞏固在職培訓效果，首次培訓以後，精心設計的強化活動能極大地加深記憶，促進發展。
致力於培訓的人們應當努力激發員工對學習的責任感，可采取的關鍵措施包括：明確學習的任務和角色；注重主要結果和對企業的貢獻；向最佳實踐學習，表彰培訓成績優秀者；設置隨時隨地學習的培訓計劃並取消或改變有礙於發展革新的體係。
二 訓練出合格經理人
中國缺少足夠數量的合格經理，特別是在管理骨幹中缺乏大學畢業生，這是不容置疑的。而我們也缺乏加強管理方麵的投資，這從國家對幾所重點大學的投資傾向中就可以看出來。清華大學和北京大學依靠其雄厚的技術背景和悠久曆史，每家一次就可以獲得政府三億元的投資；而作為人文社科領域領頭羊的中國人民大學，則隻能得個零頭--三千萬，傾斜程度差別之大，可見一斑。
理論學者對於中國優秀職業經理人的缺乏，推薦了一個解決辦法，即提高管理培訓的數量和質量。這是很有價值的，因為他們揭示了一個真正的問題，大部分人一致認為更合格的經理是構成更好的組織管理的一個重要組成部分。但他們是否找到了根本原因?難道別的國家的競爭對手們真的是因為擁有受過更好培訓的經理才顯得更勝一籌還是因為他們做了我們沒真做的其他事情?正如彼得德魯克所寫的那樣："我們縣畫鸚纂到解決錯誤問題的正確方法。"當然這些結論是有鱗惰蔚撈摹管管理知識的水平無疑是一個起作用的因素，但我們競爭力的真正問題並不存在於個別經理身上，而是存在於機構內部的管理環境。
在過去的幾十年間，企業、政府機關都在管理人員的培養上投入了時間和金錢。那麽這樣做的真正效果是什麽呢?事實上，對大多數機構來說，效果並不明顯。為什麽呢?因為這種培訓還未被理解為是最基本的工作。進行如此多的訓練卻不理解這樣做的原因，這不能不說是一件蠢事。
培養經理的過程包含三個要素：教給經理們所要了解的知識從而使他們能有效的完成工作，培養他們使用這些知識的能力(技能)，創造一個對有效管理能給予積極獎賞的管理氣候 (環境)。這三個要素是相互依存的，並且必須相互協調，以便取得有效的管理並完成機構的工作。
早期管理主要注重把管理理論(即知識部分)教給每一位經理。大約20年前另一種理論被美國和西歐所承認，正如馬克思所說的那樣："脫離實踐的理論是貧乏的，而拋棄理論的實踐是盲目的。"經理們不僅需要懂得理論，而且還需要有實踐它的技能。這使得教育的中心從單純的理論指導轉變到技術的培訓以及增加邊做邊學的教學方案，如實驗、相互作用技巧等。
同時，另一些人把組織的效率問題看成是某種與環境有關的東西，把關心看成是對待工人的方式，20世紀60年代、70年代主要由西方發起的就業運動，其目的就是通過改變工作習慣來改進機構的工作，包括工人完成任務的方式--即通過改變機構的管理方式力圖使工作變得更令人滿意。
這些方法取得了一些成功，它們有益於一部分個人和團體，但對其他人卻沒有這樣的效果。但有一點是共同的：他們對機構的工作沒有什麽持久的效果。大多數人都認識到這些新的管理工具的確使得它們的使用者更有工作效率，但它們越是有益於培養個別經理，它們產生的問題就越多。新培養的經理們常常遇到學無所用的困境，這就引起了悲觀失望，並且常常導致優秀人材的流失。大多數嚐試過的機構不是回到老路上去便是繼續尋找另一個行之有效的方法。
怎麽解釋這種情況呢?是不是這些方式本身就是失敗的呢?不是的，因為這些對於我們的競爭對手似乎有效。似乎也不是培訓者的緣故，因為他們中的許多人在別處工作得很出色。那麽到底是什麽原因呢?答案隻能存在於第三個因素中：管理氣候或管理環境。正是機構本身才能決定管理培調的效果，因為是它們創造了管理人員的工作環境。機構運行的真正問題在於機構內部，在於它們的價值觀念--那些左右它們對待作用和規則的觀點的不成文信條，以及它們對待其雇員、供貨商、顧客等方式方法，這些正是推動和促進企業發展的因素。
一般而言，機構的傳統價值觀包含以下內容：
(1)尊重過去，我們一直是成功的並且我們一貫是這樣傲的。
(2)害怕未知的事物，固守已知的事物。 、
(3)管理部門是做決定的而不是討論應該如何做。
(4)真正的經理生來即有管理才能。
(5)做別人讓你做的事，並且給你的下級分配任務。
這些價值觀關心的是目標與成就，而人僅僅被看成是整個過程中的另一部分。他們關心的是把事情做好，而不是做事的方法。他們注重的是行動而不是計劃，是指導而不是鼓勵更專注的與有效管理相配合的行為，如信任、開放、共同攻克難關、參與等等。
他們支持技術培訓。這是合理的，因為這可以被認為是滿足生產的需要。"我們知道自己想要什麽，我們也能夠預測能否得到它。"但是，就發展管理而言，沒有人真正明白什麽是期望的結果。許多機構之所以采取了這種管理措施，是因為這種方法是存在的，而不是因為它們相信它有真正的重要價值。在許多情形下，管理被認為主要有益於個別參加者而並非對企業有利；人們也未真正指望它在工作中產生任何重要作用。
培訓在公司發展順利時好辦，容易得到支持，因為這有益於雇員；但是當預算受到一定壓力時，培訓費用是第一個要被取消的。
傳統的機構認為，培訓隻是派遣它們的雇員進行為期一周或兩周的管理課學習，所學的課程常常是隨便挑選的，而且與個人或機構的需求並不相幹。它們認為在這段時間裏足以訓練出對數萬美元的交易頗負責並能把工作做得更好的經理。同樣的機構還準備花整整12個星期的時間學習一種新的計算機語言。一兩個星期的課程僅僅是管理培訓過程的開始，持續不斷的實習計劃是整套有效管理理論的不可分割的一部分，如果得不到真正重視，管理狀況就無法好轉。
培訓經理們如何進行管理並把他們送回傳統的環境中去，這是一種自相矛盾的做法，其結果必然是衝突、灰心和辭職。他需要回到一種能支持他們的新式管理方法的環境中去。在這種環境中，好的管理應該組建隊伍、群策群力、公開交流、充滿創造力等等。事實上，如果這種培訓計劃比較完善，但是受訓人看到他們所學到的好的管理方法不能在企業中得到應用時，他的失望的可能性也能會更大。
盡管如此，有些人可能還會說，增加工作強度就是為了解決這個問題。不錯，加大工作量的確是為了創造環境，但這僅僅是對工人階層而言的。這些措施並不打算影響高層管理部門或者基層工作場地以外的工作區。增加工作量就如同質量控製，或者類似的機構發展工具一樣，它的成功依賴於良好的管理環境。凡是有這樣的環境的地方，這些計劃都成功了。可悲的是，很多計劃在實施時並沒有所需的這種環境條件，因此就像種子播種在石質的土地上一樣而失敗了。我們必須在采用解決方案之前，先創造一個環境。
如果機構打算從它們在管理培訓和諸如質量控製方麵的投資中獲取真正的價值，他們必須從解決三個問題著手。
(1)改變傳統的對管理和機構建設的觀點。許多機構仍舊沒有看清管理培訓的投資和基本經營投資之間的正確關係，他們太不重視管理培訓在機構效益中所起的作用。在許多機構裏，管理培訓的投資問題甚至還未能在董事會上決定，隻有少數公司為管理技能的培訓製定了相應的策略或投資政策。它們所做的隻是些零碎的事情，並且主要涉及初等和中等管理階層，很少涉及高級經理們。人們想當然地認為高級經理們懂得該如何管理。
由於缺乏環境的支持，財政支出經常不能產生任特窮瘴爨的成效，這種情況因而又證實了機構內部固有的觀點，即培養經理幾乎沒有什麽重要價值。機構得到了其應得的東西；金錢的價值較低。1986年，世界銀行證實了許多工業改造貸款沒有產生預期的收益，因為接受貸款的機構沒有建立所需要的管理製度，並借此充分發揮新工廠和新機器的作用。世界銀行已決定將來的全部貸款的三分之一將用於軟件方麵，即確保硬件投資成功的環境建設。公司也需要這樣做。
(2)發展機構內部的管理環境並使之成為培訓或機構發展過程的一個不可分割的部分。這說起來要比做起來容易得多。環境因素是由公司內部的種種因素所決定的：經理麵臨的日常狀況、做事的風格。人們對於變化有一種天生的抵觸情緒，這種情緒對新生事物采取蔑視的態度。
承認單個經理的表現受管理環境的影響意味著要改進第一線經理的工作表現就必須改進其上司的工作表現，因為上一線的經理為他們的部下造就了工作環境。而要提高上司的管理能力，就必須提高其老板的能力，直至提高最高層的管理能力。這意味著要創造一個自上而下的環境，其中每一個管理階層都支持它的下級的有效管理行為，依此類推，一直到工人階層，在這裏，第一線的管理員支持工人進行有效的目標管理。這是一個艱巨的任務，對於許多機構來說，這意味著工作方式上的一個根本改變，這種改變隻有通過自上而下的努力才能實現。
(3)要使提供培訓的人承認其行為的投入而且承認其言行的衝突。管理狀況不佳並非都是機構的失誤引起的，培訓的組織者也必須分擔一部分責任。大部分人完全明白，如果管理人員的培養計劃不與工作環境相聯係，就不會提高機構的工作效率，反而還可能導致效率的降低。如果參加者們在他們的機構內部因為想要改善工作而受挫的話，組織者和使用者需要對使用者所要達到的目的以及活動結束後產生的結果形成共識。
組織者接著提出一個兼顧個人和機構需要且有明確目的的具體建議，如果一家公司準備把一項新產品投放市場，那麽它不僅應該培訓銷售人員，也應該培訓所有其他人員--零售商、原料供應商、顧客服務、會計等等--這些部門都會涉及到。這麽做的目的是保證產品順利地投放市場。
同樣，如果一個機構打算進行工作鑒定，它就應該對鑒定者和被鑒定者都進行培訓，這麽做的結果是能夠產生一個有效的能使大部分人滿意的鑒定方案。培訓組織者有責任在開始前判斷機構環境是否有利於計劃中的培訓或新的管理製度，他們有義務根據顧客的個人和環境需要給他們提供建議，並幫助他們確定必須在組織內部做哪些事才能創造一個使培訓和管理製度都能有效進行的環境。
組織者必須認識到，同任何技術培訓過程一樣，直到受訓者在工作崗位上層示他們有能力完成所有學過的工作並且達到公認的標準時，組織者的任務才算完成了。如果機構要提高管理效率乃至他們的工作成績，他們就需要解決這三個問題。這是可以做到的。
隻有當管理人員把培訓投資看成是與其它任何投資同等重要的一項投資時，隻有當他們把環境管理的作用以及管理和機構建設的需要當成一項不可分割的活動時，他們才會開始享受進行培訓投資的好處。
四 一種嶄新的培訓方式：室外培訓
遊戲一小時比交談一年更能了解一個人。
--柏拉圖
室外培訓是一種嶄新的培訓方法。由於這種方法能夠調動起員工的原初的積極性，能夠有效的寓教於樂，因此，能給參與培訓者以深刻的印象。室外培訓是通過遊戲的形式調動員工參與，在遊戲中將企業的行為加以隱含在裏麵，這樣在工作中無法提出的意見可以在遊戲中曲折地提出，更容易被接受，成效要比傳統培訓更大。因為在遊戲裏，老板可能和公司的年輕員工發生平時所根本不可能發生的親密接觸，對促進公司溫和友善的氣氛也很有幫助。需要注意的是，室外培訓中參加者的良好的心理和生理狀態非常重要，此外，還需要選擇有專業技能和教學經驗的培訓負責人。
口 為什麽要進行室外培訓?
1．什麽是室外培訓
室外培訓是體驗式學習的一種形式，在教室之外的環境進行，並使人們進入非正式的學習環境。其他體驗式學習也具有相同的結構，這種結構是室外培訓的重要組成。
在室外培訓中，必須對參加者作簡要介紹，必須進行活躍的學習體驗，並引導出關鍵的學習要點。室外活動包括低風險活動，如各種團隊遊戲；中等風險活動，如"信任行走"；高風險的活動，如從50米高的峭壁上滑下，甚至戴著呼吸器跳水遊戲等等。
有時，室外培訓是指冒險性的學習。"冒險"學習和其他，室外培訓形式的主要不同之處在於體能冒險的程度較高，在學I習體驗中的危險越大，學習者所冒的風險也越大。 (
在室外培訓中，參加者處在陌生的環境中，麵臨不冒風險就難以完成的挑戰，例如攀岩運動。迎接種種挑戰並取得成功，是室外培訓的核心內容。另外一個主要的內容是個人挑戰與團隊支持的相互結合。很多室外培訓項目涉及集體解決問題的能力，要求整個團隊共同完成任務。在這些活動中，團隊成員必須相互合作支持，以麵對極其艱巨的挑戰，這就是建立更強凝聚力的團隊的關鍵所在。
室外培訓多年以來一直被作為軍事訓練的內容，僅僅最近才被合作培訓所采用。這種方法使培訓與室外環境相結合，將人們置於不熟悉的環境中，能極大地引起人們對學習的興奮感，比教室中所學到的知識給人以更深刻的印象，令人久久難忘。
某些室外活動也可在室內進行，不過許多室外培調譽扶為在教室中的活動達不到室外培訓同樣的效果。如果你將膏蛆人加以比較，一組在教室中進行兩天傳統的培訓項耪酶善種活動，另一組參加兩天的冒險活動，乘滑翔機沿峽穀耽下滑翔。不用說，後者的記憶將要深刻得多。
持久的記憶將更深地滲透到新的行為和髓秀申廠由於這種滲透，從培訓學習到工作崗位的轉換幾乎是不自覺地就完成了。你很難忘記當你克服恐懼、從懸崖上跳下時那驚心動魄的一瞬間，或相互扶持在泥濘的沼澤中跋涉時同伴所伸出的援手。
這些結果放在一起，可以看出室外培訓的力量，正是這些好處使它能成為今天最為普及而又不斷發展的培訓方法。
2．室外培訓的特點
研究結果表明，室外培訓還有其他一些優於傳統學習方法的地方，這就使人們進行室外培訓的熱情越發高漲。
(1)創新。善於采用刺激方法的培訓者通常發現室外培訓能引起實習者和管理者的注意和興趣。很多人會說："我們要灌輸的東西他們早就聽過了，信任、合作、領導等等。我們要做的是喚醒他們的潛意識，在他們的腦海中留下印象。重要的是強有力的銘刻，正是這種方法能讓我們做到這一點。"
(2)印象持久。室外培訓給參加者帶來終生難忘的深刻記憶，證實了通過接受室外培訓的挑戰能獲得非同一般的自我洞察力。請想象一下，一個習慣了城市辦公室生涯的人麵對著從 30米絕壁上跳下的挑戰，或一個習慣於彼此在提供文件或日常瑣事上互相幫助的工作團隊要穿過不熟悉的灌木區或森林，顯而易見，這類活動將銘刻在記憶中。出色的活動應將這種深刻印象與學習目的緊密地聯係在一起，這樣記憶與行為的改變也就聯係起來了。
(3)娛樂。普遍的觀點是室外培訓令人愉快，就算是最害怕體能挑戰的忙於案牘的人也能過得非常開心。人們可以選擇結成互相幫助的兩人小組，差不多所有的培訓者都同意學習應當充滿樂趣，這也就是室外培訓方法發展的一個最重要的原因。盡管這一點也為室外培訓帶來了一些缺陷，某些缺乏經驗的培訓者忘掉了學習內容而過分著眼於玩樂，因此，掌握好平衡兼顧是相當重要的。
如果在銷售中存在著銷售時的討價還價或克服被拒絕的恐懼等有待解決的問題，一個針對銷售能力的項目，讓人們麵對個人的戶外冒險和種種困難，就能收到良好的效果。
2．挑戰與任務
要認識到室外培訓並不是要進行體能冒險，恰恰相反，室外培訓要采取各種措施以防發生危險。在室外培訓中，重要的是感受到的體能冒險。許多人覺得從7米高的牆上跳到一個空中的秋千上是極困難的，盡管設有安全網，即使失誤也不會使人受傷。關鍵在於，如果能讓人們冒險做某件他們認為做不到的事，然後他們發現自己做到了，要將這一體驗引入他們對待其他類似的事件以及與人合作和生活工作的態度中。
3．發現式學習
當人們突然發現了不為人知的事物或通過艱苦的鑽研找到了隱藏的線索，他們常常會發出"啊--哈!"的歡呼。有時這種表示有所發現的"啊--哈"是學習者突然認識到發現了某個有意義的東西時發自內心的表露。"啊--哈!"是室外培訓的最為重要的成分之一。設計的活動是要幫助人們發現某些與自身相關的東西，這一過程可以加深對行為改變的深刻影響。
活動的意圖是要使人們處於學習狀態，忘掉工作中的角色，共同創造一個隻存在著自然行為的環境。當這種行為後來得到解凍時，幾乎可以聽到人們心中的"啊--哈!"
4．工作行為的隱喻
一位經理在泥濘的河**試圖幫助一個招待員從半米高的防護網下爬過粘膩的地麵，他對招待員的笨拙舉動叫出聲來，他所做的反映了他在工作中的行為。輪到招待員幫助經理時，他會設法讓經理失敗作為回敬。
就是這類小插曲及其強烈的隱喻使室外培訓如此廣為人知，經理永遠不會忘記由於沒能幫助他人渡過難關而掉進沼澤之中的感覺，下一次經理想訓斥未傳達好口信的招待員時，沼澤地中的經曆會浮現在腦海裏，提醒他怎樣做出合適的反饋。這些隱喻取決於培訓負責人的能力；從泥濘的河床回到教室中時，培訓負責人必須先將事件重新提起(或在現場進行討論)，並強調工作時應在信任與坦誠的交流感覺中合作。否則，經理不會注意到自己訓斥員工的行為。
這些與工作相關的"重演''是室外培訓中的組成部分。當經理與招待員回到工作崗位時，學習結果的奇妙重現將使他們改變行為。
5．思考
顯然，室外培訓與活動有關。活動既有趣味性，又富於挑戰性。對於活動的思考，又引出新的學習。目的性強的室外培訓項目的大部分內容，是個人思考與理性發現的反映，舉例如下。室外培訓可以讓員工看到自己的不足，而在日常工作中這一缺點往往會被人際關係所掩蓋。對於經曆的思考能得到很有價值的學習成果，並且，對那些事件的深刻印象將使員工久久不忘。
口 室外培訓的形式
室外培訓有多種形式，如叢林跋涉、球類比賽、乘筏漂流、洞穴探險、方向訓練、攀岩以及潛水。不論哪種形式，通常與室外項目有關的學習成果可分為三大類。
1．團隊挑戰
這些項目使一個小組作為整體麵對各種挑戰。這些項目的目的在於，促進小組成員之間的相互作用。在小組需要提高信任、支持、人際關係來克服某種困難時，這種活動極有成效。
2．領導關係挑戰
這一項目與團隊挑戰和第三類的個人挑戰活動有很多相似之處，主要的不同之處在於項目的目標。這些項目不是對成員間人際關係的分析，而是試圖對領導行為及其對團隊和團隊麵對挑戰的方式的影響進行探索。另外一個不同點是，領導關係挑戰可以在彼此不了解的人們中進行。個人挑戰則常常以這種方式進行。
3．個人挑戰
個人挑戰活動的目標一般包括自我激勵、適應能力、忍耐的信心和積極思考能力，當然也包括解決問題和做出決策等能力。當每個人接手個人任務時，他必須麵對全方位的個人挑戰。
有趣的是，有些"莽人"直接闖進未知的領域，嚐試著闖出了路子，而有些人盡管看著別人做到了，而自己卻感到體能與心理上有困難，難以嚐試。老練的培訓負責人通常帶領人們從較為容易的活動向較為困難的活動過渡，幫助他們克服恐懼。在活動過程中，小組內其他成員鼓勵心懷猶豫的組員充滿信心地麵對挑戰。
口 計劃室外項目中的重要問題
計劃室外項目時，需要考慮很多問題。最重要的是對培訓負責人的選擇。在團隊力量培訓中，有經驗的培訓負責人極其重要，而老練的室外培訓者則起著決定性的作用。
在計劃一個室外項目前，應考察自己的能力，要確保你具有進行各種危險程度所需要的冒險技巧，同時應對自己的解說能力有自知之明。這些可以向有關的專家谘詢和學習，通過與專家簽訂谘詢合同，盡力向他學習一些專業技能。作為一名新入門的室外培訓負責人，可以先講解一些最基本的用於室內項目的體驗式學習活動，當在掌握一些技巧以後，就可以進行低風險室外活動，並開始室外冒險技能的學習課程。
室外活動應選擇在比較偏遠、不受幹擾的地點進行，但地點應與急救服務站和公路相近，充分考慮風險程度，為可能發生的意外做好準備。該地點必須具備各項活動所要求的特征，並且必須在項目進行前到達該地，為某些需要事先準備的活動做好鋪墊。
由於對"真正危險"的要求，參加者通常不以普通的旅行方式到達該地點，要考慮到他們的運輸裝備和團隊旅行是否合適。挑選一名提供訓練者有兩條基本規則。
(1)有經驗的培訓負責人。
(2)使你自己富有經驗。
你選擇的培訓負責人必須至少要對所計劃的室外活動類型有實際經驗(例如，攀繩項目中，選資深的攀繩者)，而且具備教育者的能力，能講解活動全過程。否則，培訓將隻不過是"叢林中的愉快周末"。要有足夠的保險，因為即使是最簡單的活動，也會有人摔倒或扭傷腳腕。要確保對你或培訓者提供的保險費。最後，承擔這一職責的人起著決定性的作用。還要注意的一點是你不能憑著一個人的外表挑選培訓負責人，要認真核對推薦信並加以證實，特別應該核實教育能力這一項。
室外培訓項目比傳統的培訓的花費要大。要有專門室外培訓負責人購買室外設備並負責維護和搭建，要聯係好住房，準備好食品，還有保險費。不過，考慮成本的同時，還應注意成本的有效性。大部分運作良好的室外培訓項目的活動令人難忘，因此，這樣的學習比傳統的培訓(其他因素和培訓負責人能力等均相同)有更好的效果。
一定要提供足夠的活動和講解的時間。當計劃團隊討論、計算所需時間時，盡可能精確地核算，然後加上50％的時間長度。較為合理的計劃標準是半天緊張的活動接著進行半天講解。還應記住，活動不限定在正常的工作時間內。一天的24小時都可以考慮，以求活動的最佳效果，如午夜的行走可能比白天進行印象更深。
時間過剩要比時間不夠要好，討論過長而耗費時間要勝過缺乏討論而浪費時間。應該就某些必須仔細對待的重耍的個人問題開展討論。
室外培訓項目容易出現目標過泛的問題，培訓者應注意將預期目標保持在一個能達到的水平，最多有一兩個大的目標。一般花很多時間去完成體驗，重要的是要為講解留出充裕的時間。例如，對於一兩天的項目而言，使小組在衝突中發展積極的交流策略這一目標已經足夠充實了，而著眼於信任、支持行為、請求幫助等堂皇的目標，可能隻能使目的不明，從而收效甚微。目標力求簡單明確，這將取得更大的成效。
實際活動中不一定需要練習，不過為保障人身安全的各種能力的練習是十分重要的。練習階段最重要的是要保持放鬆，使練習者以鎮靜和愉快的情緒進行練習，但練習不是僅僅有趣的經曆，要從中獲得能力。顯然，在這一階段，培訓負責人要進行專家的偵察指導，使參加者能夠真正提高所需要的技巧。同時，培訓負責人應要求參加者對體驗過的簡單的低難度活動加以思考，使他們弄清理想行為方式並建立基本的準則，如注重對行為而不是對人的反饋，培訓者必須使每一個人都明白這些規則。
結論是：室外培訓是一項日益普及的培訓技術。室外培訓的優點在於，運用個人及團隊的自然能力，麵對挑戰，由此產生極大的行為改變。這些改變是經過仔細挑選的，與工作場所有隱喻聯係。和所有的培訓技術一樣，其成功主要取決於良好的計劃和精心的講解。
人們在室外的活動需要多加注意，任何時候都必須將人身安全擺在第一位。與常規的室內培訓相比，室外培訓強有力的令人愉快的學習經曆，引導人們更長久的改變自身存在的某些不足，並給人們留下難以忘懷的記憶。
五 佳都：無處不在的培訓(案例分析)
佳都國際(集團)有限公司自1992年建立以來，已在中國大陸設立了十家分公司，並在香港、美國設立了分支機構，是中國大陸發展最迅速、最具活力的IT企業之一。
在這過程中，人才的開發、利用及管理對佳都國際的發展起著至關重要的作用。佳都國際尤其強調對員工的培訓，周良對記者說："在人力資源管理中，佳都把培訓放在古位。"
1．無處不在的"培訓"
佳都國際每個部門的職責明確，即使這樣，組織如此龐大66員'隊伍的培訓也不是件容易的事，周良文這樣說："並不是所有的培訓都由培訓經理來完成，佳都國際首先把專業培訓分到各個部門。"比如銷售人員有自己的銷售任務，產品經理要幫助銷售人員完成銷售任務，產品經理幫助銷售人員達到目標就要對他的成員進行銷售技能的傳授，這個過程就是個培訓的過程，所以這個部門經理就是他的培訓師。而培訓經理主要負責員'的入門培訓、企業文化的傳播等大的方麵，同時對整個培訓進行統籌、協調、實施、跟進、評估。因此，佳都國際要求每個管理者都要成為培訓師，從這個意義來講，佳都國際的培訓無處不在。
2．完備的"外訓"係統
佳都國際已經建立了一套完善的外訓係統，這主要表現在兩個方麵。
首先，佳都國際會定時請一些高級培訓來授課，比如對員 I的企業忠誠度、職業操守、領導的藝術等的培訓。這種"請進來"的方式效果顯著，尤其對企業難以解決的一些內部矛盾很有幫助，因為，企業管理者在一些時候都是"當局者迷，旁觀者清"的。
其次，公司會根據員工的需要送員工到外麵的培訓機構去進行專門的培訓，比如去進行短期的課程培訓或是到大學接受再教育等，這種切合員工需求的培訓是最受員工歡迎的。
3．培訓的藝術
"員工最好的培訓師就是他的直接上司"，周良文一再這樣強調。國外有一分鍾的管理藝術之說，它包括一分鍾目標、一分鍾批評、一分鍾表揚，這其實比任何一種培訓都重要。舉個簡單的例子，員工完成了一項方案，作為他們的上司能立即給予表揚，這樣員工不僅知道了這件事該這樣做，而且下次做得會更有熱情；如果方案不完善，上司的提醒會使他改進，從而改變錯誤的行為方式，這種方法在培訓中是最直接有效的。不管是內訓還是外訓，佳都國際的最終目標都是使每一位員工都能在這種培訓下成為行業裏最棒的。
4．培訓的價值
"企業是否成功是以百年來算的，世界前500強企業都超過了一百年"，周良文一直這麽認為。俗話說"十年樹木，百年樹人"，那麽以人為本的企業不也得用百年來建立嗎?由此，一個企業如果想做"百年老店"，對員工的培養是絕對不能忽視的。
從管理者的角度講，一個管理者是否成功，要看他的存在前後企業是否一如既往地按良性方向發展下去。朝好的方向發展靠什麽呢?就是靠對企業員工的培養和訓練。·就是基於這樣的認識，佳都國際才如此重視對員工的培訓。
六 IBM：做完美的工BM人(案例分析二)
IBM是信息產業的有代表性的企業，人們稱它為"教育產業"。這是一個自員工進公司到離開公司都要經常反複進行教育的公司。其教育方法也不同於一般公司的那種馬馬虎虎的教育。他們是徹底地將公司的方針灌輸到人們的心裏，以期培育成完美的IBM人，這點正是與其他公司的不同之處。
公司認為，通過對員工的反複教育，不僅可以提高mM員工的能力，也可以使員工具備作為一般市民的修養。
如果IBM的員工被評價為優秀市民，這也就是對公司的高度評價，其結果也與公司事業的發展相聯係。
因而，在IBM，對臨近退休的員工，也要進行教育進修。不過，在這種情況下，進行的教育主要是一般修養方麵的教育，而不是人事管理或加強營業方麵的教育。說得更準確一些，是為了提高作為mM的員工或作為曾在mM工作過的員工所必須具備的教養和知識而舉辦的學習會。
若在一般的公司，就會認為"辭了職的人，就沒事了"，恐怕不再考慮退休後的事。而mM則希望得到"該人不愧曾是[B1＼《的人，各方麵都很幹練"的評價。
IBM的退休人員確實在不斷增加。這些從mM退休的人們分別去各地度晚年，在步入人生第二階段的時候，不知不覺間就會宣傳對IBM的信賴和表現出其所具有的智能。也就是說，把長期無償宣傳IBM的據點撒在全國各地。IBM公司就是能看到這麽遠。
這種學習會常常邀請各界權威人士等前來參加。因此，出席這種學習會的除了要退休的員工外，還有各部門的管理人員，有時甚至董事、經理等也出席。
IBM教育的特征在於，不僅是現職人員，甚至連已經離開公司的人也作為對象。員工在進公司的同時，首先必須接受新員fi-,&廠教育。新員工教育涉及IBM各工種的大致情況，一般大約要進行三個月。 ·
然而，進人公司後，從一年到三年之間，要實行一種稱之為入廠教育的再教育，為造就IBM人逐步地加工。五年後，要接受骨幹員工教育。
這樣雖然經過了充分訓練，但是在這個期間，還要隨時參加很多討論會、學習會、講演會等，所以，如果認為在入廠教育後就"不會再有進修了"，那就大錯特錯了。