認識安利事業，首先要認識狄維士及溫安洛這兩位共同創辦人。
有傳統事業經驗者都相信“合作”的事業非常難做。因此狄維士與溫安洛持續五十多年的友誼及合夥關係能固若磐石，就顯得格外珍貴，並值得效仿。安利事業能有今天的成就，就是兩位創辦人的“合作精神”與寶貴的“合作經驗”予以擴大發揮，變成今天安利事業的國際化規模。
狄維士和溫安洛在中學時代就是好友，他們都是荷蘭移民美國的後裔，是同住在美國密西根州大瑞市（GrandRapids）的鄰居，1945年到1948年間，他們合作創辦了一所飛行訓練學校，除了經營包機的業務，也開了一個屬於航空業務的餐廳。
1948年，他們賣掉了所有的企業，前往加勒比海各島嶼及南美洲遊曆了一年。回到密西根州後，他們再度合作創立了“傑理貿易公司”。從事進出口業務，不久他們開始了直銷事業，並結束了其他事業。
1949年，狄維士和溫安洛加入“紐崔萊營養補充食品”的銷售行列，成為“紐崔萊營養食品公司”的經銷商。由於他們勤奮努力，合作無間，因而建立了十分成功的營銷隊伍。
創業伊始
除了在中國大陸，安利的一切產品隻通過世界各地的直銷員銷售給顧客。現在，安利在50多個國家和地區設有分支機構，其業務已發展到80多個國家和地區，是全球直銷行業中的翹楚。
但是，人們很難想象，44年前，安利公司初創時期，一切是那麽簡陋，既沒有資金，也沒有廠房。幾乎是憑著直銷理念開始的，安利的兩位創始人試圖將當時的直銷製度進行適度的改造，為人們提供一個以低成本銷售高質量產品的創業機會和勇氣，走上了從零開始的創業曆程。
1959年，安利公司的創始人理查·狄維士和傑·溫安洛都還是血氣方剛的年輕人。他們從小就是親密的鄰居，經常在一起玩耍，是非常要好的夥伴，而且一起在密執安州格河市上中學。
理查·狄維士和傑·溫安洛都在二次大戰期間服過兵役，退伍之後他們還是經常在一起從事一些商業活動，希望找到一個更好的更適合自己的事業，所以不斷的進行嚐試。辦飛行訓練學校、開租船公司，而且經營了當地的第一家汽車快餐店等，從這些實踐中體會到了經營的酸甜苦辣，也使他們具備了一些管理和銷售經驗。
40年代後期，狄維士和溫安洛一起來到了加利福尼亞州，在一家名叫“紐崔萊”的健康食品公司當直銷員。由於有了之前的經驗，他們都表現得非常出色。但是這並不是他們追求的目標，隻要一有時間，他們兩個就在一起策劃如何做屬於自己的事業。如果他們自己開一家公司，必須要不斷擴展銷售產品種類，除營養補充食品以外，還應該提供每個家庭天天都用得著的家庭清潔產品，像清潔劑和洗衣粉等。
他們憑著對直銷的了解，設想建立一種上下線的推薦製度，使得更多的人加入進來，並且把直銷網絡推向全球。他們希望建立這種模式，通過熟人聯絡親戚，親戚又告訴他們的朋友，朋友再與他們的同事商量。這樣，人們靠這個事業機會積極影響他人，直銷網絡也就會鞏固地建立起來。
隻要公司產品質量卓越，使用方便，人們就會樂於購買親戚朋友推薦的產品而不是去超市中購買。而一旦成為公司的直銷員或者用戶，就會相對的穩定下來，在經過一段時間之後，就可以形成相對穩定的消費群，公司也就會有比較穩定增長的營業額。
機遇總是降臨有準備的人，事實上沒過多久，機會就到來了。
1959年，紐崔萊公司因為管理混亂，加上產品項目很少，理查·狄維士和傑·溫安洛對於這種製度和管理十分不滿，決定離開該公司，按照自己的想法，創建自己的事業。他們在紐崔萊公司工作的時候也結識了一批直銷員，他們都非常信賴查理和傑，願意跟他們一起發展新事業。於是，美國安利公司就這樣誕生了。
創業過程中的小小插曲
正當他們準備自己創業的時候，紐崔萊看中了溫安洛的才華，想用優厚的條件把他吸引過去。但是溫安洛更看重友誼與自己的事業，毅然回絕了紐崔萊公司的邀請，與狄維士一起開始了他們艱苦的創業之旅。
創立之初，一切都是那麽簡陋，有的僅僅是相互信任的友誼和直銷的信念。沒有廠房，他們就在自己家裏的小平房的地下室開張了。溫安洛在自家地下室處理銷售業務，計算應該給直銷員的獎金，並且負責打印直銷員通訊刊物。而儲存貨物和發貨的倉庫就設在理查·狄維士家中的地下室。
最開始的時候，他們隻銷售一種產品，就是Amway“樂新”多用途濃縮清潔劑。就是憑著這種清潔力強、性質溫和、濃縮環保的產品，贏得了消費者的青睞，使他們邁出了第一步。四十多年過去了，這款起家產品至今仍是安利家居產品係列中的暢銷品牌，這一點很像寶潔公司銷售了百年的象牙皂。
他們從一開始就采用直銷的經營方式，產品由直銷員直接送到用戶家中，直銷員必需主動的接觸顧客，了解他們的需求，並且向他們介紹產品的質量和用法，說明樂新多用途清潔劑的特性。在這個過程之中，直銷員提供親切的服務，這種獨特的銷售方式比被動地等待顧客光臨的傳統零售店有其優越之處。同時，安利產品通過家庭主婦聚會等形式推薦給消費者也為當時日用品選擇有限的美國人提供了一種便捷、高效的購物選擇。
他們還建立了一套獨特的直銷計劃，通過分級獎金的計算方法，鼓勵直銷員辛勤經營，積極開拓業務。直銷員還可以通過推薦別人參加，與他們分享安利事業的機會，並且也會因此而獲得獎勵。
因為直銷員在這樣的製度之下能夠獲得更豐厚的回報，所以他們努力的推銷產品，並且推薦更多的人加入進來。加上產品的確質量優良，他們的公司開業的第一年就獲得了成功，營業額達50萬美元之多。
經過一年的發展，他們的公司已經初具規模，狹小陰暗的地下室已不能滿足需要，於是他們買下密執安州格蘭河沿岸的一家修車廠，把它改造成他們的總部，並且把倉庫從地下室搬到密執安州亞達城的一座教堂裏。接下去的時間裏，他們不斷的發展起來，新的建築以修車廠和教堂這兩個地方為中心，不斷的擴展著地盤。多年後，越來越多的設施相繼建立，安利的建築群由原來的修車廠兩邊延伸出去，並向西擴展了一公裏多長，形成了目前這種從空中俯看酷似航空母艦形狀的安利全球總部建築群。
然而，傳銷在美國也經曆了一個由亂到治的過程。1975年，美國聯邦貿易署指控安利使用非法傳銷經營，經過四年的調查審訊，安利勝訴，其采用的多層次直銷的銷售方式被認為合法。這個事件不但使民眾更多的了解直銷，長達四年的爭論也使安利變得家喻戶曉，無疑是替安利做了一場大廣告。
由於理查·狄維士和傑·溫安洛的不懈努力，不但使公司快速的成長，也對社會做出了很多貢獻，並因此榮獲過許多獎項，比如他們倆人曾同時被選入“美國直銷協會名人榜”，成為“世界傳銷成就協會”的憲章會員，曾榮獲“美國傑出成就協會”的金船獎等。
1989年，他們代表美國安利公司接受聯合國頒發的環保成就獎。溫安洛曾任全美商會的董事會主席和日內瓦博覽會美國館的親善大使。狄維士榮任過“美國殘疾人組織”的創會主席、前任美國直銷協會主席，並曾榮獲美國《工業周刊》的傑出管理獎，還榮獲1996年度美國“10名傑出人物’’的殊榮，表彰他們努力服務社會，以他們作為年輕人的楷模。
國際化的安利
安利來到中國之後，為了適應中國的市場進行了很多的整改。但是作為一家跨國公司，它的生產和管理都是相對國際化的，技術和科研更是國際化的，這對消費者來說卻是一件好事。
廣州經濟技術開發區內的現代化安利工廠是美國安利公司海外最大的生產基地，經過五次擴建，工廠占地麵積由原來的5.8萬平方米增至9.1萬平方米，容納了16條生產線和原材料、包裝材料等多個倉庫，可生產四大係列、150多種產品，工廠最高年產值可達100億元人民幣。
工廠於1992年11月4日奠基，1995年1月18日舉行開幕典禮。同年9、10月，在正式投產後不足一年的時間裏，安利(中國)工廠以其優秀的質量管理水平先後獲得美國安全檢測實驗室公司(UL)和英國標準協會(BSl)頒發的 IS09002國際質量認證，成為國內日化行業首家同時獲得以上兩項世界權威性認證的企業。
安利中國工廠主要的生產設備均從美、歐等地進口，具有先進的技術水平，且沿用美國安利總部工廠使用的“優質生產標準”(GMP)，從原料的篩選、配方、混料到包裝都一絲不苟，嚴格管理生產的各個環節。公司還采用自動化生產管理電腦程序係統(MRPⅡ)，使整個生產程序的管理實現高度自動化。
此外安利還不斷投入資金，增添生產設施，擴大生產規模。從1992年至今工廠經過五次擴建，總投資已超過1億美元。工廠采用全自動化多重處理程序來淨化生產用水，包括加氯殺菌、活性炭過濾質檢實驗室配備精密儀器，嚴格檢測原料、半成品、成品、包裝材料等，確保產品質量。工廠自設廢水處理係統，有效淨化生產過程中排放出來的廢水。生產基地的整個廠區充分考慮了廠區建築與自然環境的完美結合，綠化覆蓋率達到了45％。2002年11月，工廠被廣州開發區管理委員會授予”花園式工廠”稱號。
安利(中國)專門生產與銷售日用消費品，除投資於生產廠房外，亦十分重視在日常生產管理和營運服務等方麵運用先進科技力量，僅在電腦係統的配套及設備擴充上，累計投資已超過1億人民幣。此外，安利(中國)還斥資近2億人民幣，在廣州最現代化的商廈中信廣場購置兩層辦公樓作為總部辦事處，在北京東方廣場和上海中環廣場分別設立了辦事處。
無論從哪個角度，安利都是一家國際化運營的公司，但是來到中國8年，它碰上了許多中國化的麻煩。
中國化的麻煩
1995年，當安利公司開始在中國推廣它的直銷模式，但是，沒想到會引發了一場軒然大波。當時，一小撮人利用部分愚昧國人對財富的極度渴望，對直銷的好奇與不解，成立了許多“高價低質、誘騙洗腦、概不退款、盤剝下線”的“老鼠會”，並且在全國範圍內行騙。
由於那時沒有人能徹底分清傳銷和老鼠會的區別，加上一些素質不高、存心不良的人員在宣傳傳銷時的不當承諾和渲染，一直鼓勵‘多勞多得”的安利卻也沾上了幾分“加入即致富”的瘋狂……最後，“傳銷”在中國變得麵目全非、良莠難分，甚至導致了越來越多的騷亂和傷亡，導致市場混亂，很多人在這場傳銷風暴中傾家**產，民怨不斷。
1998年，中國政府終於對傳銷下了一紙禁令，安利中國被迫停止所有經營。
安利被迫麵臨在中國市場的生死選擇：一走了之，還是忍痛再戰？
安利中國董事長鄭李錦芬在各種場合一再表示對1998年政府禁令的擁護。她也認為政府快刀斬亂麻的最好方法，隻有先“破”才能“立”。在對政府表示理解和支持之後，她以支持者和求助者的身份向政府發問：“作為一家合法的外商投資企業，政府可否指給安利一條新的路？”她在采訪中也談到：“我在任何時候決不輕言放棄。安利在美國也遭遇過聯邦政府的審查，在台灣也遭到很多懷疑和打擊，但是我們一直在挫折中壯大；在我分析了中國與世界接軌的發展方向不會改變之後，我選擇留下來：適應國情，就地整改。”
事實上，當時的安利正麵臨著自建立以來最大的挑戰，安利最具特色的各種理念在中國是否將要有全麵的破例和改革？
——— 麵臨全麵破例
這個總部坐落在美國密歇根州亞達城的公司，自創立以來就是以強烈的直銷色彩而著稱，安利在美國之外不設分店，僅僅依靠眾多銷售人員的無店鋪直銷售貨。在1998年4月傳銷禁令後的3個月內，安利中國在與政府的溝通後，改用“店鋪經營加雇推銷員”方式轉型經營。將原先分布在全國的20多家分公司改造成店鋪，搬到沿街的位置，再陸續添設新店鋪。原先的無專業銷售人員也變成了大量雇傭專業銷售員。
在原先的直銷模式中，安利堅持不打廣告，隻作少量的形象廣告。隨著店鋪的推廣，安利也改變傳統，開始推出產品廣告。
而安利直銷最可靠的保證——無條件退貨也在遭到最沉重的打擊後改弦更張。回首安利中國的8年風雨，鄭女士對自己的表現十分自信。
但她也承認自己在兩件事情上沒有考慮周到：第一，安利進入中國的初期，由於直銷隊伍的急劇膨脹大大超過了公司的管理培訓能力，因此造成了某種程度的失控。第二，就是過早在中國實行“無理由全款退貨”。
“安利從成立之初到現在已經有40餘年曆史了，銷售遍及諸多國家地區，但在曆史上從來沒有遇到過那樣的退貨風潮。由於我們一向承諾無理由退貨，所以每天都有大量被用空的產品包裝被退回來要錢，公司損失很大。”
“雖然安利1997年的銷售額達到了15億，但每天的退貨額達到100多萬，最高時達到200萬。剛開始，我還說要堅持下去，但是兩年之後我不得不承認，是我錯了。”
“當時很多人勸我不要這樣做，但是我總不相信中國消費者的素質就真像他們說的那樣。可是現在回想起來，我認識到消費者素質不是某一個企業的三五句說教就能感化的。”
“退貨風波也給我們上了一課。開辟新市場必須考慮國情。發展中國家消費者的消費心理可能還不太成熟，因此需要設計對自己有一定程度保護的營銷策略。”
為此，安利(中國)修改了退貨條款：一般顧客在購貨後7天內退回仍具有銷售價值的產品，可獲得100％的現金退款。安利優惠顧客享受為期達30天的購物保障：即在購貨後10天內退回具有銷售價值的產品，可獲得100％的現金退款。退回曾經使用或不具銷售價值的產品(剩餘量至少達一半)，可獲得50％現金退款；在購貨後11天到30天內，退回具有銷售價值的產品，可獲得50％的現金退款或100％等值換貨通知單，退回曾經使用或不具銷售價值的產品(剩餘量至少達一半以上)可獲得50％的等值換貨通知單。
安利內部人士說：“安利公司與各經銷商也會製定經銷合同，以保證顧客不管從哪個渠道購買產品，均可享受退貨保障。”
“中國的消費者比以前有錢了，比以前更注重生活品質了，他們的責任心和道德感也大大增強了。我們必須耐心地給那些人時間去改變。實際上，現在你看看我們紐崔萊營養食品和雅姿化妝品的銷售走勢，就會鮮明的感受到中國人生活水平的提高。”
安利中國如今已在全球安利中顯得十分特別。全球分公司一起開會時，別的經理們談論的是上下線，而中國的經理們則討論店鋪、廣告、品牌代言人這樣一些更類似於傳統銷售方式的詞匯。
雖然與全球的安利們一起時顯得有些格格不入，但銷售收入卻直線攀升，1998年3億元人民幣，1999年15億，2000年24億，2001年48億，2002年60億。安利中國成了一向低調的安利世界家族中一個大出風頭的角色。
——— 兩代安利
安利迄今為止已經經曆了兩代領導人，是一家典型的家族企業，管理層交接班是從80年代末，90年代初開始的。安利的兩位創造人在90年代初開始逐漸把安利的管理責任交給他們家族中的下一代，他們的第二代家族成員曾在安利世界很多領域任要職。但是這樣的交接並沒有影響到安利公司的傳統發展道路，反而增添了新的內容。
1992年6月開始，兩位創始人讓家族成員加入“安利政策委員會”。該委員會的使命就是對安利公司的經營提供策略指導，並把安利的傳統繼承下去。