一、經營人員無能症治療——經營安全率 □ 同族企業要以所有意識為基礎來創造經營共同體企業的腦症主要是指“經營者無能症”。這是經營者無法徹底履行其本身職責而引起的。罹患此疾病，即無法適應時代的變遷。今天的企業，尤其是中小企業的經營者，必須認識兩個問題：一是“同族經營”；二是“經營方針”。先談論“同族經營”的問題。
同族企業應該注意的要點和非同族企業不同。一言以蔽之，就是“家族的態度”。在同族企業中，通常僅憑親戚關係，便可以出任公司董事。因為同族企業的資金與經未分離，因此經者會產生“所有意識”。不過，這種“所有意識”未必是壞的。能使一個人根據自己的人生觀或經營理念、信念來經營公司，其背後的因素正是這種“所有意識”。以此所有意識為基礎，如果從業者能夠和“業主(owner)”的經營理念產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經營共同體”。此意識將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個“場所”的是業主，經營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從業人員。在這個“場所”裏，所謀求的是經營者與從業人員的同心協力。同族經營者是“場所”的提供者，並不是支配者。等到進入這種狀態時，就會產生“可靠性、積極性與革新性”。但是，如果因“所有意識”的負麵作用而淪為“公私混淆”，那麽該公司就很難在激烈的競爭中生存了。“公私混淆”的原因在於“這是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎麽做就怎麽做，不用別人來管”的意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經營者經營之下，由於觀念未趨一致，非同族的從業人員怎能積極工作呢?於是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴大。要治療這種“家族蠻橫症”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之後，放開腳步朝向“經營共同體”邁進，而後才能夠改善體質。因而，業主本身對於下列三個問題應有明確的答案。(1)自己為什麽要經營企業?
(2)借著企業的經營，自己想得到什麽?(3)拿什麽來回報員工?
如果一味地認為“所有意識”是同族經營的失敗原因，因而否定同族經營的價值，這也值得考慮。因為，以現實來說，中小型企業的經營者，也就是同族企業的經營者，無論對社會或經濟都有很大的貢獻。“不信任感、無力感”的原因在於“公私混淆”，“公私混淆”的原因在於“所有意識”，“所有意識”的原因則在於“資本與經營未分離”——如此追根究底，會令人產生“資本與經營分離”可能是最好的形態。但是，即使已經把資本與經營分開的非同族企業，經營者有時候也會公私混淆。所以，“資本與經營分離”是經營成功的重要關鍵，這種說法未必百分之百正確。□ 訂貨型經營應該具備向客戶提案、建議的能力其次談談“經營方針”的問題。在說明之前有一件非考慮不可的事。前麵曾說過“訂貨型經營”與“預估型經營”兩個形態已經到了窮途末路，那麽，未來究竟會如何演變呢?改善經營的原則在於“對公司的優點與缺點了如指掌，同時研究加強優點、改正缺點以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利於公司的做法”。因此，這一抉擇就因該企業所具備的各種條件而異。有一種“訂貨、預估型複合經營法”，它很可能就是將來所采取的經營方式。所謂“訂貨、預估型複合經營法”，就是綜合二者的優點而改進缺點。這樣一來，經營形態就變得非常雷同了。“訂貨型經營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優點則是經費較少。今後的改良式訂貨型經營，應以過去購買力強的客戶為主，主動推薦公司的產品，融入預估型經營的特性。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(服務、產品、 資金等，視對方而有所不同)。一般來說，如果己方是製造業，那就必須提供該客戶所需要的產品。因此，營業會從過去的被動變成主動，正確掌握“客戶有什麽困難?”“客戶最希望的是什麽?”等等。換句話說，要根據專門知識與經驗，進行顧問式的銷售。因此，如果不徹底改進過去的營業方法，就不可能製定經營方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當的提案、建議，就可以漸漸擴大客戶的層麵。□ 案例1 適應變化開發新複合建材T公司專門經營建材的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設的熱潮，曾獲得相當高的利益。不過，最近的業績每下愈況，目前正在咬緊牙關苦撐。某大規模工程公司和建築公司是T公司的老主顧，他們之間的關係非常好，但如今已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設計師都閑著沒事做；再這樣下去，公司非垮不可。”幸虧T公司的經理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應變措施。“根據這種趨勢，將來的情況必然更糟。屆時同行一定會象螞蟻一樣，隻要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業之間勢將演出一場訂單爭奪戰。所以我們必須馬上研究出一套應付對策，以免被卷進這種狀態，更進而創造另一個有利時機!”於是他利用過去賺來的錢，嚐試采取“脫訂貨型經營”的經營方法，就是將公司改為建材製造廠商。當然，如果從事一般建材的產銷，已經有大企業和中堅企業你推我擠地激烈競爭，一個中小企業尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方麵缺少大量生產的能力；另一方麵如果無法生產有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。於是他決定進行原材料的複合化，以提高建材的性能。他認為將來的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項個別的功能都早已被開發出來，如果要打入市場，則必須把這些機能合而為一，要達到這個目的，就必須擁有複合材料的構造技術。有誌者事竟成，他終於成功地開發出新的結構技術和新複合建材。這項建材大受半導體、食品、藥品等製造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發利市。□ 預估型經營必須建立有係統的組織以爭取固定顧客其次談談“改良式預估型經營”。“預估型經營”的優點是利潤較高，缺點是資金投入與風險較大。造成這種缺點的原因，在於以不特定多數的顧客為對象。為了改善這種經營上的缺點，必須以過去生產強勢產品的技術為基礎，不斷地推出新產品或投入新領域。要達到此目的，最大的關鍵在一必須正確地把握消費者的需求，並建立有係統的組織，以爭取固定顧客。也就是說要使原來不特定多數的顧客，變成特定而且安定的多數顧客。□ 案例2 建立顧客管理製度而擴大營業的出租車公司N市有一家M出租車公司，主要營業方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉，尋找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。其經理考慮過，是不是可以把這種“預估型經營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過了。左思右想的結果，他將數年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車程。完成了這項作業之後，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然後和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全麵利用他們的車子；對於B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由公司主動打電話去聯絡，請他們利用車子。顧客管理製度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時也提供旅行指南服務或舉辦各國物產特別展示會等，並且代顧客運送貨物。這就是“改良式預估型經營”的一例。□ 經營方針、經營計劃的各種項目就算“預估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發展方向，但仍然必須更具體地研討經營方針。決定此“經營方針”時，還應檢查下麵所述的幾個項目：(1)預測國際政經趨勢；
(2)國民經濟的變化；
(3)金融市場的變化；
(4)勞動市場的變化；
(5)國際收支的變化；
(6)國民收入的變化；
(7)產業結構的變化；
(8)需求預測；
(9)行業預測(行業的趨勢、自己公司的現在地位、將來的傾向)。檢查了這幾個項目之後，緊接著就要製定“公司的發展方向”、“經營方針”。為了實踐其“方針”，必須先擬訂“經營計劃”。“經營計劃”包括：
(1)經營規模計劃；
(2)利益計劃；
(3)行銷計劃；
(4)組織計劃；
(5)需要人員計劃；
(6)教育計劃；
(7)損益計劃；
(8)財務計劃；
(9)資金運用計劃；
(10)福利保健計劃；
(11)生產計劃；
(12)設備計劃；
(13)研究開發計劃；
(14)可預期的經營分析預測；
(15)經營改善計劃。
根據這些計劃，提出“各部門業務實施計劃書”。於是各“經營方針書”、“經營計劃書”
和“各部門業務實施計劃書”三部分都齊全了，那麽，最高經者的方針就可以付諸實踐了。
以下即簡單地談一談改善腦症(經營者無能症)的重點也即“經營方針擬定方法”。關於經營方針的擬定方法，有各種技巧，這裏將介紹由損益與資金的觀點所采取的方法。□ 先決定應采取攻勢或守勢的“經營安全率”
過去那種典型的訂貨型經營法或預估型經營法，隨著環境的變化而逐漸式微，進入彼此互相融會的應用階段。環境變化不僅帶來這些改變而已。例如，過去隻要留意到同業的動向，一切情況便了如指掌，但今天已經有形態完全不同的企業滲透到這一行業了。
在這種狀況之下，決定“經營方針”的一個尺度，就是究竟要采取“攻勢”或采取“守勢”。我們都知道，目前除了一部分市場之外，經營普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實維持有限的成長率；如果經費成長率超過市場成長率，則應將其他公司應該獲取的成長部分，奪取過來。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由於某些原因而無法采取攻勢時就轉為“守勢”。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業發展方向的重要關鍵。
然而，應憑借什麽條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準之一是“經營安全率”。□ 首先要算出“損益平衡點安全率”
“經營安全率”由“損益平衡點安全率”與“資金安全率”所構成。可以說是由損益與借貸這兩麵來判斷經營的安全狀況。可應用下麵的公式求出“損益平衡點安全率”(1)損益平衡點銷售額＝固定費/(1-變動費/銷售額)； (2)損益平衡點稼動率＝銷售額/損益平衡點銷售額×１００%；(3)損益平衡安全率＝100% 損益平衡點稼動率。假設企業的條件如下：
銷售額：一億元 變動費：六千萬元 固定費：三千二百萬元這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的：(1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(1-6000萬元/1億元＝3200萬元/0.4＝8000萬元；(2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元×100%＝80%；(3)損益平衡點安全率＝100%-80%＝20%。□ 重新整理一切資產項目而求出“資金安全率”
其次看資產負債表的資產項目及其金額，然後計算如果立刻變賣各項資產以求現，究竟可換得多少現金。1.流動資產(floating assets)(1)現金——按照票麵麵額。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票麵。(3)定期存款——此存款解約時，僅能獲得普通存款的利息。可是，如果將它做為向金融機構貸款時的擔保，就無法輕易解約。在此假設為強行解約的情形。(4)收取票據——要把它兌換現金，當然不能按照票麵麵額兌現。除了要扣除貼現費之 外，如果手持票據不是出自一流企業，則到期時是不是真的能夠兌現，也是一個問題。談話判斷己方公司的實力與金融機關的關係來推算能夠兌現的比例。(5)賒賣貸款——這筆錢也不會按照帳麵金額換成現款。首先，在賒賣貨款之中，要區分為現款和票據；現款部分也有立即與延遲付款之分。若要求客戶立即付款時，必須將一定的折扣計算在內。(6)有價證券——在有價證券之中，股票上市的企業的股票，可根據股票市場的行情，立刻知道價值若幹。債券和其他的證券，也應該和有關機構接洽以掌握兌現狀況。2.庫存資產(inventores property)(1)產品、商品——產(商)品通常是通過販賣行為計算銷售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現金時，欲無法按照帳簿上的金額兌現，在交易階段，可能會被大幅度殺價。(2)半成品——這是產品完成之前的階段。要以這些半成品來兌換現金，除了產品完全相同的業者之外，大概沒有人會購買。因此和下一項原材料同樣，很難成為現金。(3)原材料——因為尚未加工，因此也許還具有變現性，但除非該原材料有相當的價值，或是同業者需求甚切，否則也很難兌現。甚至有當作廢料出售的可能。3.固定資產(fixed assets)
(1)建築物——租來的建築物與自己的房子，其價值當然不同。此外，如果是租來的，當然不能把該建築物賣掉求現。其權利究竟能以什麽價格轉讓給其他人，就成為重點。(2)機器、設備——這些設備也是根據購買時的價格與耐用年數的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準設定價格，如果對方沒有購買的必要，依然很難賣出。此資金安全率主要是用以估算現在立即兌換時，可獲得多少現金，因此其價錢可以想象一定非常便宜。(3)土地——在變賣的資產當中，最重要的就是土地。它通常比帳簿價格有更大的伸縮餘地，因此很有希望賣得好價錢。可是，如果立刻要兌換現金，恐怕也很難以一般的價錢賣出去。土地通常可按照後麵所述的方法，算出究竟能賣多少錢。(1)向不動產業者打聽。
(2)根據不動產鑒定師的鑒定書。(3)路線價格法以及固定資產稅評估倍率法。除了這些之外，土地還有“農地”、“山林”等，如果屬於農地，那麽評估時就無注意耕作權是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結果會因是否有樹木，或是否有第三者的權利而有所不同。4.其他
(1)無形固定資產；
(2)投資；
(3)遞延資產。
這些資產有“商標權利”、“投資金”、“開發費”、“保證金”等等。關於“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規約或市況，以估算兌換現金所得來的進款。可是，通常很難估計正確。就這樣，將資產項目一一變賣成現金的推算額合計起來，然後，計算合計額在資產負債表的資產合計總額中所占的比例。這就是資產變現率。譬如說，假設資產本來為十億元。結果以八億元賣出，則資產變現率是80%。其次，討論將資產變賣為現金時的借入資本對自有資本的比例。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。現在假設資產變現率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因為借入資本有80%，所以現款完全被用來還債，結果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態，這表示資金安全率是零。以此為平衡點，若資產變現率是90%，那麽資金安全 率就是10%了。反之，如果資產變現率是70%，那麽即使全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低(等於自有資本比率高)，則資金安全率愈高。□ 由兩個安全率求出“經營安全率”
“損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經營安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經營安全率(座標)。
損益平衡點安全率和資金安全率均高，則表示營業活動與資金二者的關係非常良好，而經營的安全性也比較高。理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。可是，當損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。此時必須特別留意資金的有效運用。如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據它來判斷公司的經營方針，應該采取“攻”或“守”了。□ 如果經營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續采取積極攻勢(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表示營業活動與收益同時提高，而且資金動用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產中，但是該資產能帶來收益，繼續保持順利的狀態。 這種狀況，原則上可以判斷為“應該繼續采取積極的攻勢。”即使某一段時期可能因設備投資而使資金安全率降低，隻要市場狀況良好，該設備投資必能進一步增加收益。□ 第Ⅱ象限應認清狀況，然後判斷攻或守(2)型已進入第Ⅱ象限(即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負數。
這時候必須正確應付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少。先談理由在於“市場的夕陽化”這一種情況。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場轉換；(2)在現有市場中求生存。
雖然市場衰退，但並不表示該市場已經完全消失，所以隻要能確保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。如果企業的資源(人、物、財)和戰力(行銷力、技術力、開發力、生產力、組織力等)都具有絕對優勢，那麽為了生存，首先就必須積極布置，重新構築資源與戰力。隻要這些資源與戰力優秀，那麽即使市場衰退，仍有機會回到第Ⅱ象限，並向右上方推移，但是如果該資源與戰力的分配不適當，那麽就很難回頭了。也有人認為與其堅持留在原來市場內，不如逐漸轉向關係性的領域發展，或許比較有前途。這時候，如果是製造業者，可以依據“固有技術”，而轉向關係市場發展；一般企業則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉換市場。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數的理由是在於“行銷力不足”。市場本身並未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數在於行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴重的是“行銷策略不切實際”與“行銷責任者無法勝任”。應付行銷力衰弱的方法，則應該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責任者。□ 進入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應付對策(3)型是進入第Ⅲ象限後的狀態。無論損益、資金均為負。會變成這種地步，絕不僅隻是一個或兩個因素，可以說是一種“症候群”。到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽回了。 挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業改組”。無論采取哪一種方針，成功的關鍵均在於是否能夠獲得從業人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關係。“果斷的縮減對策”首先是緊縮經費。經費中最重要的就是人事經費，因此從業人員的認同與理解是成功的重要關鍵。如果采取強硬手段，那麽即使能擺平當時的危急，卻會在日後留下後遺症，而且，情勢被逼到這個地步，其責任多半在於經營者，因此，以現有的經營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。繼續談談下一個“企業改組”的方針。如果導致企業倒閉，大多會被金融機關評斷為一個“使公司倒閉的經營者”。因此，大多數經營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。所以經營者必須正確地把握狀況，做適當的判斷，而且必須具備合理改組，再度挑戰的勇氣。□ 第Ⅳ象限必須徹底重新建立財務結構(4)型已經進入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負，通常有下列幾下背景： 1. 借入資本太多
借入資本的內容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。賒買貨款如果大於賒賣貨款，就會對資金的周轉造成壓力。借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會表現在損益表上，常成為利益惡化的原因。此外，如果將短期運轉金使用在固定設備上，也是使資金周轉惡化的原因。 2. 未有效運用借入資本
尤其是借來的資金，應該已經變成了資產負債表中的借方的流動資產、固定資產、遞延資產其中之一。以庫存資產為例。向金融機關借錢，預期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫裏；或本來打算製造產品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使製成產品也賣不出去，於是原材料就未經任何加工而被送入倉庫。或者由於朋友建議而籌借了“保證金”和“權利金”，並耗費可觀的裝潢費和機器設備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進退維穀的困境。這種狀態，可以說借入資本雖然已經成為公司的資產，但是卻得不到預期的利益。遭遇此況，首先應采取的措施是設法“有效運用資產”。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產對銷售額的貢獻度(周轉率)。存貨資產也應重新研討，以通盤了解商品、產品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貢獻，並進而著手改善。流動資產也是如此。必須指示設法催收賒賣貨款的方法。按照這種方式來減輕資產負但，用剩餘的資金來償還貸款，以降低借入資本比例。要采取這種對策，必須由財務部門發揮無比的領導力，以獲取其他部門的理解與認同。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經營者的態度方針(采取“攻”或“守”)。