五、收益機能低落症病例
企業的胃腸具有吸收金錢的收益機能治療胃病的藥，一般都稱為“腸胃藥”而不稱為“胃藥”或“腸藥”。由此可知，”胃”
和“腸”有密切的關係。事實上，胃和腸是相連的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然後將食物送到腸裏去的吸收。胃雖然具有消化的功能，但並不是所吃進去的一切東西都由胃來消化的。食物的三大營養是糖類、脂肪、蛋白質，但是糖類和脂肪無法在胃中消化，隻有蛋白質才在胃裏消化。然而，蛋白質也不是完全被胃吸收，而有一部分到腸裏去之後才吸收。也就是說，胃所做的隻不過是消化的前半段作業而已。糖類和脂肪在胃被軟化或變形，然後送到腸裏去吸收、消化。 腸包括十二脂腸、小腸、大腸，其任務是將胃所送來的東西加以消化，然後吸收。胃或腸都有消化的功能，但是胃隻是將蛋白質粗粗地加以消化，以便容易被下一段的腸吸收而已。因為胰髒分泌物和膽汁進入小腸前麵的十二指腸，同時小腸本身也會分泌消化液，所以，蛋白質、脂肪、糖類這三項營養才能在小腸被消化、吸收。這可說是腸的主要任務。由此可知，胃腸具有消化、吸收食物並獲取營養的功能。如果胃腸的功能降低，吸收營養的能力就受到阻礙，那麽體力在消耗之下自然就會變得虛弱。常見的胃症有“胃潰瘍”、“胃炎”、“胃癌”等；而腸的疾病有“十二指腸潰瘍”、“腸炎”等。胃腸病中，有一部分是精神壓力所引起的，而且這種例子不少。“胃潰瘍”是“胃壁”潰爛的疾病，嚴重一點，會使胃爛穿。胃癌的原因至今還不太了解，但今天的醫學進步，若能早期發現，早期治療，仍有複原的希望。“十二脂腸潰”是十二指腸的疾病。同胃潰瘍一樣，由於胃酸侵犯十二指腸的粘膜，因而導致潰瘍。此外，如果小腸發生粘膜炎，食物會在未經小腸消化或吸收的狀況下，直接被送到大腸去，刺激大腸粘膜而引起大腸粘膜炎。患小腸粘膜炎的患者會發燒，大腸粘膜引起的發燒則更高，甚至還會下痢，這就是腸炎。無論那一種症狀，都會妨礙正常的胃腸機能，使營養無法消化、吸收。企業經營成功的關鍵在於有效率地使用“人”、“物”、“財”等經營資源，以獲得最大的經營效益。所謂最大的經營效益，也就是獲取最大收益。企業經營中，相當於胃腸功能的，可以說就是有效率地獲取此收益的“收益結構”。成效不顯的經營活動即相當於胃腸的“消化不良”，而收益欠佳的狀況，即相當於“營養(收益)吸收不良”。在此，姑且將企業經營的”胃腸病”稱之為”收益機能減退症.
□ 資源消化不良病
“收益機能減退症”也有若幹症狀。這裏將運用“人”、“物”、“財”的經營活動(以人體來說相當於胃腸)缺乏效率的狀態(消化不良)稱之為“經營資源消化不良症”。一旦患此症，就無法吸收資金與收益了。反之，一個人如果過分攝取食物而超過自己的消化能力，胃也無法消化，或發生反胃，甚至嘔吐等症狀，而引起所謂的“消化不良”。企業經營也是一樣，其業務如果超過本身的能力，消化就會不良，而這種消化不良常是經營不順利的原因之一。譬如說，當公司接受過多的“訂單”，致使公司生產能力(消化力)無法配合時，就會呈現這種症狀。如果無法在交貨期限內交貨，從業人員就必須連日加班到深夜以製造產品。由於每天晚上工作到很晚，所以白天精神無法集中，甚至於精疲力竭。在這種狀態之下，往往因疏忽而造成錯誤，再加上由於匆忙趕工，質檢員對產品的檢驗就難免怠懈。常因此而出現不良產品，不能取信於顧客，結果遭到退貨，同時收益也隨之惡化。這就宛如腸胃的功能因暴飲暴食而減退，以致引起嘔吐或痢疾一樣。所攝取的食物(經營資源)如果過多，經營活動會過於頻繁而無法消化，反而招致收益(營養)狀態惡化的結果。如生產速度趕不上訂貨量、精疲力盡的從業人員製造不良產品而被退貨：這種狀況可以說就是“嘔吐”或“下痢”；反之，生產量過剩，和銷售量不成比例，因而使得工廠庫存堆積如山的，則可以用“消化不良”來比喻了。消化如果不良，就很難使食物變成營養。企業若是消化不良，就很難把好不容易得來的經營資源轉變為商品銷售出去，當然也無法獲取高收益。
收益吸收不良病
即使未患“經營資源消化不良症”，有時候也可能在下一個階段被絆倒。當人吃了食物之後，食物經過消化，然後變成營養而被腸壁吸收，借以加強體力，但是這個過程有時並不順利。這種狀況在企業經營上，相當於無法獲取最重要的收益。在此稱之為“收益吸收不良症”。暴飲暴食或發炎，會使腸的功能減退，而無法吸收營養，例如嚴重的痢疾導致身體迅速衰弱，其原因也就在這裏。企業所推行的業務如果超過其經營資源所擁有的能力時，或所推行的業務是第一次，而技術尚未成熟，就會呈現這種症狀。例如小規模的建設公司，插手他們本身所無法承擔的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1 產品銷不出去卻一味增強生產力町田工業是工業品的製造廠商。這一行業最近遭遇到發展中國家的強烈競爭，經濟陷於低迷，業績不振的情況的逐漸增加。町田工業公司也不例外，生產現場人員過剩的情況一天比一天嚴重，陷於必須設法謀求對策的狀態。事實上，人事部長也開始擬定方案以便應付目前的困境。就在這時候，生產部卻擬定了增設新式精密機器的采購計劃。其理由是機械備已經老舊，而且趕不上時代，照目前情形繼續下去，須支付一筆相當可觀的維修費用。因此，生產部長向董事會提出“新機器采購計劃”。這位生產部長是一位隻有五分鍾熱度的人，為了采購機器，他僅憑所收集的資料，以及機器廠商業務員的說明，就驚歎技術的進步與新式精密機器性能的優越，痛切指出公司的機器是多麽落伍。於是，他的精神專注於研究機器設備的更新，而忽略了更換機器的目的和效果。這種情形就宛如一個兒童被某一樣玩具迷住一樣，本來隻是“想摸摸看”的心情，立刻變成“要買”的意願。人事部長看到這項計劃大吃一驚。因為公司現在正處於必須整頓生產部人事的時候，加上生產部長並未說明引進精密的機器，對公司有什麽好處。所以人事部長極力反對購買新機器。他提出他的理由：“我認為投資機械設備時，通常應該有三個目的：第一個目的是為了提高生產量；第二個目的是提高質量；第三是為了以機械替代人力，盡量減少人工。第一點和第二點關係到‘機械生產力’的提高，第三點則與‘勞動生產率的提高’有關。剛才聽生產部長說明，這些新的機器，需要和過去一樣多的人力來操作，但可使生產量增加三至五成。就質量方麵來說，也許可製造出比從前優良的產品，可是，生產了那麽多的產品，真的能買出去嗎?這才是最大的問題!這幾年來，銷售額有低落的傾向，這一點，不用我多說各位也可以知道。根據人事部的估計，要消除生產部的赤字，目前非裁減二十八名人員不可。如果營業部沒有把握將增產的商品全部銷售出去，那麽，就不應該進行這種設備投資。站在人事部的立場，應將設備投資的目標放在節省人力這方麵才對。所以，引進新機器的同時應裁減人員，把這些人員轉到營業部門去，讓他們專心為獲取訂單而努力。據生產部長的估計，設備投資額高達三億五千萬日元，然而據我所知，這一筆資金恐怕全部必須貸款才籌得出來。不過，假如這筆貸款的利率是8.3%，那麽每年就得負擔二千零五萬日元的利息。不難想象這麽多的利息必然會導致收益惡化。也就是說，明知公司收益必然惡化，竟不惜借錢、付利息來買機器，並讓產品堆積到倉庫去。無庸置疑的，這些利息、保管費、損耗費等，都會加速公司收益的惡化。再說，即使引進了新的機器，為了好好運作，就必須培養操作人才。剛才沒有聽到生產部長說明這件事，所以更令人擔心。不過據人事部所知，公司裏目前還找不到有能力操作這種機器的人。再回到關於設備投資的目的，與其要提高機器的生產力，不如把提高勞動生產力做為第一個目標，先考慮如何有效利用人力。本人由衷希望各位重新慎重檢討，然後才下裁決。
町田工業這個例子明確地告訴我們“人”、“物”、“財”三項經營資源彼此間的關係。一個不健全的企業，很容易采取生產部長的主張而添購新機器。隻因為這家公司有一位能夠條理分明的人事部長，所以才建議董事會再三考慮。如果這位人事部長缺乏責任感，或輕易地被生產部長說服，那麽這家公司必定難逃倒閉的命運。果真如此，豈非正患了和無法有效運用經營資源有連帶關係的“經營資源消化不良症”?
事例2 雖然關閉虧損的分店，赤字依舊不斷增加“Saito Food Service”公司經營的是餐廳。以東京都內為據點，除了附設於超級市場的五家以外，還有七家直營餐廳。令依田社長感到頭痛的是超級市場內的店鋪逐漸出現虧損。超級市場內的店鋪營業額曾經很高，對收益貢獻很大。可是，最近因為超級市場的經營方式跟不上消費者的變化，所以顧客一天比一天減少，使餐廳也遭受池魚之殃。幸虧立刻采取應變措施，延長直營餐廳的營業時間，除了原來的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善營業狀況。可是，直營餐廳所賺取的錢，卻必須用來彌補超級市場方麵的赤字，結果依然得不到收益。依田社長時常全神專注於研究“各店利益管理表”，對各店經理下達種種指示。其管理表的內容包括：營業額、營業成本、毛利、可管理經費、管理不可能經費、總公司費用、淨利。開在超級市場裏麵的餐廳有三家是赤字。依田社長判斷隻要這些赤字消失，直營餐廳所賺的利益就可以用來彌補整個公司的營業赤字，於是迫不及待地趕到超級市場的總管理處去申請“關門”。也就是說，采取了去除不能吸收收益原因的殺手鐧。但對方卻發了一頓牢騷： “依田先生，你真滑頭。當時你堅持開店，賺的早已經賺夠了，一旦有些不對勁，就要把它撤走。這不是太自私了一點嗎?做生意有時賺錢有時賠錢，請你再三考慮，不妨更進一步努力多想出一些爭取顧客的點子如何?”可是，依田社長堅持原來的決定。不計一切後果，毅然關閉了三家之中的兩家，剩下的一家則繼續經營直到找到可代替的店為止。這兩家的員工，則把他們安排到其他餐廳去。既然已關閉了虧損的兩家，按理整個公司應轉虧為盈才對，但沒想到赤字反而增加。依田社長的確打錯了算盤!所關閉的兩家雖然是赤字，但是毛利減去固定費用後的實際虧損金額並不大。依田社長單純地判斷，隻要關閉這兩家餐廳，赤字自然會減少，但是他卻忽略了固定費之中的人事費用。因為他把這兩家餐廳的員工全部安排到繼續經營的餐廳去，而對營業卻沒有特別貢獻。即由繼續經營的餐廳來負擔赤字店鋪的部分固定費用以及人事費用，因此整個公司的赤字反而更加擴大。這種無法獲得收益的情形，可以說是患了“收益吸收不良症”。