企業的創新至關重要，那麽以什麽作為衡量技術創新能力的指標呢?衡量企業技術創新能力的重要指標是企業技術研究與開發(R&D)費用占銷售額的比重。國際上一般認為，企業技術研究與開發的費用占銷售額的比重為2％，企業方可維持生存，而占到5％企業在市場上才有競爭力。統計資料表明，1996年日本大企業研究開發費用的投入占其銷售額的5％-8％，較上一年度增加了5．8％，且其中開發新產品的應用研究占很大比重；而中國大中型企業技術開發費用占銷售額的比重則由1990年的1．38％降至1995年的1．19％。顯然，中國企業的技術創新能力遠不能滿足國際市場激烈競爭的要求。
相比之下，我國一方麵缺少一批在國際市場上富有競爭力的大公司、大企業集團，難以在國際市場激烈的競爭中體現國家的經濟實力；另一方麵，在全國研究與開發經費短缺的大背景下，研究與開發經費和科研人員的分布又過於集中在科研院所和大學等非生產性領域。在現有的科研管理體製下，形成研究開發與生產銷售嚴重脫節的局麵，企業(特別是國有大中型企業)由於缺乏技術創新的激勵機製，加上利潤有限(部分企業長期處於虧損狀態)，企業自我開發、自主創新能力嚴重不足，遠未成為國家技術創新的主體，難以在激烈的市場競爭中立足，而企業在市場競爭中的失利又造成企業利潤的減少，進一步製約了其自身技術創新能力的提高和強化，企業的發展甚至生存都受到威脅。我國的一些大型企業雖然是技術資本密集、具有明顯技術先導型特征的企業，而且近年企業經營狀況在國內同行業中大都保持領先地位，但由於企業自身技術創新能力的提高和強化受到種種因素的製約，隨著國內市場的開放，企業已明顯感覺到國際市場激烈競爭的壓力，認識到如不加大技術創新的投入，建立健全完善的技術創新機製，企業就有可能在激烈的市場競爭中被淘汰。
技術創新對於企業的重要意義是顯而易見的。不進行技術創，企業就會永遠被拋在後麵。企業技術創新應以自主技術創新為主，技術引進為輔。技術引進可以作為企業自主技術創新能力的有益補充，但絕不可能代替。企業不能完全依賴技術引進，而應把重點放在自主技術創新上。企業自主技術創新能力是企業生存與發展的基礎，企業要發展必須首先立足於自身技術創新能力的提高和強化。技術創新的基礎——技術創新體係和機製企業要進行技術創新，必須建立和完善企業的技術創新體係。完善企業技術創新體係就是要求企業各個與創新相關的部門連成一個整體運行。這是企業技術創新能否持續進行的關鍵。目前許多企業研究開發部門、生產製造部門及市場營銷部門自身的體係還不健全，相互之間還不能按照市場需要協調動作。往往市場需要的產品沒有技術儲備；完成中期試驗的產品工藝裝備跟不上不能及時投產；已投產的新產品市場部門沒有重點推出。市場信息不能給創新決策提供依據。因此，企業應當盡快推行以市場為導向，以提高市場占有率為目標的前期開發、生產製造、市場開拓的同步工程和集成管理模式。大企業大集團是技術創新的依托，要把技術開發體係建立健全起來，要按照研究開發的不同功能建立層次化的研究開發機構。集團或企業總部，要建立以應用研究為主的技術中心或中央研究院；子公司或分公司，要以產品開發研究為主，建立研究所；孫公司要以工藝開發研究為主建立實驗室。在生產製造係統，關鍵是要處理好技術改造與技術創新的關係，技術改造的重點要轉移到增強技術創新能力上來。技術改造要與技術創新同步規劃、同步實施，努力使企業的工藝裝備適應技術創新的需求。營銷係統，要做到技術創新決策與市場開拓同步，在產品研究開發的同時要積極進行推銷策劃與醞釀，使產品一上市就能為用戶所接受，並且要抓好用戶信息的反饋，以不斷完善新產品。比如，在開發新產品時把有關部門組織起來，共同進行市場調查，共同進行設計研究，共同進行試製生產、開拓市場，然後共同進行用戶跟蹤，了解產品使用情況，不斷改進和提高質量，穩定生產工藝；並且實行“生產、銷售、研究開發一體化”考核辦法，使各個環節加強聯係、主動配合，可以縮短創新產品的商品化周期。有些企業為了使各個環節更好協調，還設立了產品或品牌經理。他們作為總經理的代表擔當了創新項目發起者、聯絡溝通者、推進實施者的角色。
建立技術創新體係的同時，要完善運行機製。機製具有能動演進的特征，有了好的運行機製，技術創新體係才能得以順利運行。機製是一個群體，可以由若幹個或若幹層組成。從目前企業開展技術創新的情況看，信息集散機製、創新決策機製、技術開發機製、人才開發機製、創新激勵機製、投入保障機製等是必不可少的。這裏最緊迫的是要把信息集散與人才開發機製建立起來。知識經濟時代，是信息時代。在信息時代信息是重要的生產資源，我們常常可以看到一個好的信息往往會產生一個好的產品，甚至可以形成一個很大的產業。哪個企業在千變萬化、層出不窮的信息海洋中捕捉到有用信息，哪個企業就會贏得技術創新的主動權。企業的領導要了解信息的價值，盡快改變目前“閉合型”的狀態，要設立信息網絡，使企業對相關的國內外科技發展態勢、市場需求變動、競爭對手的情況了如指掌，以準確捕捉商機，做出創新決策。
為了加強技術研究，索尼每月都要召開一次由全體首腦和各部部長們參加的研究開發報告會，討論5—6項重要的技術開發發計劃，每個開發計劃小組的成員就開發計劃的題目、目標、預算、時間及日程安排等內容進行詳細的匯報。為了鼓勵倡導新設想和新發明，索尼每年都在公司內部召開一次技術交流會，凡公司職員均可參加。會場上各個事業部和開發研究小組的展示攤位鱗次櫛比，熱鬧非凡。所有這些，都有力地促進了索尼公司的科學研究和技術發明，極大地提高了索尼產品的技術含量，使索尼在光電子學、數字技術、錄像技術、激光技術等尖端技術領域處於世界的領先地位。
企業產品創新會有不同的策略選擇及市場風險。不管企業具體選用怎樣的產品創新策略，都需要大量的人力、財力、物力和智力的投入，都要承擔相當的市場風險——高額的產品創新費用和過高的新產品開發失敗率，也正因為如此，才促使越來越多的企業趨向於選擇改進產品的創新組合。產品創新是一項失敗率很高的高風險性技術活動，有資料顯示，企業開發全新產品的失敗率大致在20％—80％之間。其中，消費品行業的新產品開發失敗率最高，大約在40％—80％之間，工業品行業和服務性行業的新產品開發失敗率率則分別為20％和18％左右，新產品開發失敗對企業的最直接的打擊就是巨額資金投入的“付諸東流”。很多企業都擁有產品開發失敗的記錄，並為此蒙受了相當的經濟損失，如美國德州儀器公司為家用電器項目的失敗付出了6．6億美元，福特汽車公司為其命運不濟的“埃德塞爾”小型汽車付出了3．5億美元，杜邦公司則在“一種新的合成皮革”的開發及市場推廣中，損失了將近1億美元。
造成產品創新的高失敗率的因素，可能來自於多個方麵，也因不同企業所麵對的具體環境的不同而產生不同的影響。歸結起來，主要源自於如下幾個方麵：
（1）有發展前景的新產品構思的缺乏。一個獨特的產品構思是產品創新的起點。在市場供應極大豐富的今天，有些產品如鋼鐵的創新構思已五更大的發揮空間。
(2)市場的過度細分化。市場競爭的愈演愈烈，導致了市場細分的過度化，這一方麵促使企業更多地選擇不同程度地改進產品以在不同的細分市場上滿足目標顧客的需求；另一方麵，細分後的較小的分市場，對企業而言也意味著產品進入後銷售數量和銷售利潤的縮小，這必然又加劇了新產品的投入市場的投資回收風險。
(3)高額的產品創新成本。在一項新產品成功地為市場所接受之前，企業要為之付出巨額的創新投入。為獲得一個良好的產品構思，企業必須先投入資金以取得大量的構思再加以提煉，整個構思的實現過程亦即產品開發過程也需要相當的資金投入，隨之而來的則是為新產品的推廣而進行的生產性投入和市場營銷投入。此外，企業還必須分擔對已舍棄的諸多構思而投入的調研試驗等費用。高額的產品創新成本，無疑會影響新產品的價格競爭力和顧客吸引力。
(4)資金短缺。即使擁有一個優秀的產品構思，也不是所有擁有它的企業都能如願將其轉化為創新的產品，其中的一個重要的製約因素，就是與高額的產品創新成本相對應的資金需求，很多企業的產品創新活動會因此而夭折。這一要素的客觀存在，也是促成現今很多企業相互間選擇結成戰略聯盟，乃至合並的主要動因之一。產品創新費用和與之相隨的創新風險的高昂，會大大影響企業的產品創新能力和產品成本水平，進而影響企業的市場競爭力。為此，一些企業選擇了合作創新的模式，彼此合作，共同分擔創新費用，共同承擔創新風險，並減少重複性的創新活動。
(5)開發速度加快，周期縮短。迫使企業必須要以比競爭對手更突出的優勢、比競爭對手更快的速度來推陳出新，競爭的結果，帶來了產品創新手段的不斷更新和產品創新速度的加快。
(6)產品生命周期縮短。與產品開發速度加快相對應，一項新產品進入市場後，由於競爭的壓力，其市場生命周期也會是縮短化的趨勢。某一企業如若成功地開發了某項新產品，其競爭對手會迅速采用仿製、改進型模仿等各種途徑來分享由這一新產品所創造出來的新市場，這就大大縮短了創新產品的生命周期，也使創新企業享有首創開發利益的時段大為縮短。仍以索尼公司為例，過去索尼公司所開發出的新產品，從進入市場到被市場對手大量仿製的時間大約有3年，在這3年內，索尼公司可以享有較充裕的創新領先收益並收回創新投資，而現在，其競爭對手隻需6個月時間就可以製造出相似於索尼公司的產品，使得索尼公司幾乎沒有收回投資的時間，更無法充分享有創新收益了。
從上述種種風險因素的分析中我們可以看出，導致產品創新高風險性的原因是多方麵的，有生產方麵的原因，有技術上的原因，還有一個重要原因來自於市場營銷過程。美國的一個全國性工業團體對這一問題統計分類結果表明，由於前期市場分析失誤、市場進入時機把握失誤以及銷售不力等市場營銷工作方麵的失誤所導致的產品創新失敗率高達63％，這表明產品創新並不隻是一項僅屬於技術範疇的活動，更需要相應的營銷策略和營銷技巧方麵的配合。
索尼公司就利用了合理的策略，不僅為產品打開了銷路，而且塑造了一種消費模式。在索尼公司的生產方麵，我們可以看到一種永不滿足現狀的創新精神。為了這種創新精神，他們甚至不去遷就作為“衣食父母”的消費者。最典型的一個例子是，1955年，第一代晶體管收音機試製成功，盛田決定將其打人美國市場。當時有人曾勸他：在美國，誰都想要大收音機，因為美國人的房子大，這種小不點兒怎會有人問津?但盛田認為：房子大則必定房間多，隻有人手一台，才能互不幹擾，在各自的房間裏收聽自己喜歡的節目。後來，人們果然改變了習慣，這種小不點兒收音機一度非常走俏。與此類似，索尼生產的“沃可曼”(Walkman，一種便攜式立體聲單放機)也逐漸獲得了世人的青睞，連卡拉揚、梅塔、馬歇爾等著名指揮家及愛紮克·斯特恩等著名演奏家也紛紛訂購這種產品。它改變了世界上成百上千萬人的音樂欣賞方式，使人們之間既能互不幹擾，又能欣賞到更為迷人的音樂旋律。
盛田的思想向我們昭示，技術是關係到人類生存的大事，是通往21世紀的橋梁。當你走進索尼公司時，隨處可見這樣一條醒目的標語：“索尼，研究使它與眾不同。”這句被公司奉為座右銘的格言，既是鞭策他們刻意求新的動力，也是索尼成功的奧秘之所在。