第一節 聯合而非創造
常規領導者的做事方法是，所有的事情都要自己做。一些人以自己能完成非凡的任務為榮，因為他們所受的教育就是這樣，他們在公司裏工作首先要獲得信任，經理對於價值這個問題有自己的見解，他們為別人提供這種技術革新。不僅從商業的角度，從美國人的角度也是一樣，他們認為個人主義是基礎。根據CDR國際公司的搭檔，史帝芬·萊因史密斯的報告，美國和澳大利亞是世界上個人主義最濃重的國家。我們的文化是幫助弱者。當美國的技術領先優勢、軟件、娛樂或其他商業遭到挑戰或質疑時，他們變的有防禦性了。相反的，我們則以自己的研究或發現為驕傲，不論是自動化領域還是醫療研究領域。
在我們的組織裏，個人成就或技術革新都會得到獎賞。人們要是創造出一種新產品或是一種新係統、新軟件、新過程，或者為顧客提供了資金擔保、解決了問題，都會受到獎賞，不僅能得到提升，還能受到大家的尊重。許多企業還給企業裏最好的科學家、銷售人員、發明家授予了國際的獎勵呢。
領導者知道，要想在公司裏立足，就必須有能為公司解決棘手問題的能力，而且在解決了這個問題後，還要讓大家知道是問題是你解決的，並創造出屬於自己的一套方法。
通過聯接而非創造解決問題是非常規的方法。成為一個網絡者，聯盟製造者，和關係管理人員可能好像與強烈的領導對立，但是，在因特網驅使的聯接的世界裏，這方麵變得必需，這是我們為什麽需要考慮采用這個非常規方法的令人信服的原因。
技術催化劑
當在六十年代把大型計算機引入組織時，它改進了效率和改變了公司做生意的方法。八十年代和九十年代的小型計算機和個人電腦在組織結構方麵產生了重要的影響，因為各種單位現在能做自己的信息處理了。它鼓勵了地方分權和間接地刺激領導發展程序的成長。當權力使決策向外和向下時，公司在更多的地方需要更多的領導者。
在過去十年中，尤其是在過去的三年中，我們看到了同等的人--對--同等的人計算的傳播。雖然 那撲斯特是這個趨勢的最明顯的非商業性顯示，但是商業雇員利用它對周圍的世界中的人們的發送信息。工作現在被完成，思想被暴光，最好的實踐也產生了，並且通過因特網之間的關聯解決了問題，迷惑人們的運動習慣於邏輯的工作流程。
過去大約二十年，我們看到領導焦點從層次化結構到商業單位(核心能力、策略)，到團隊，和到現在的網絡的轉變。當前的組織模式經常是有組織的而非機械的。今天強調知識方麵，學習得迅速，並且適應不斷改變的環境。為了做這些事情，領導者必須聯合人們。同等的人在這個環境方麵有極大的權力，並且甚至小公司在杠杆作用限製的資源，和能力方麵也取得了高度成功。在民主化、分散的環境中，聯接是至關重要的。
軟件發展增強了這個趨勢。像微軟這樣的公司，甚至不需麵對麵就能合作和與彼此谘詢。這不僅僅表明不同公司和國家裏的人在交流思想和解決問題，這還表明他們能做得那麽迅速、有效和交互。令人驚訝的是，人們，尤其學院的新分子，如此迅速地適應實際上做的工作並為工作平滑地建立自己的草案。
我們觀察的一些領導者，他們仍然堅持用技術來完成工作。他們不會鼓勵他們的員工和別人合作，也不會鼓勵他們和別人共享資源，他們自己控製信息，指導員工完成任務。由於周圍的這種複雜、混亂和日益加速的環境，他們在商業環境裏變得很自我，他們自己認為不需要和其他公司或部門或商業企業合作。盡管常規領導者經常孤立自己，但是這是不正常的。領導者應讓自己的屬下自由的收集資料、進行創作。像GE這樣的許多公司已經把實踐出真知作為一種製度了，他們認為聯合比創造更有效。
對於這一點，常規領導者經常感到了障礙。借鑒別人的方法，承認自己沒有好方法解決問題，放棄自己的構思換得別人的作為回報，這些領導者絲毫也感覺不到自己有成就感。他怎麽能相信別人的想法呢？如果借鑒別人的方法，又怎麽能看出自己是否有真本事呢？
對於上述的問題沒有一個明了的答案，除非在非常規領導方式裏拓展一個新的願意相信別人的方法。在現在的社會，我們不僅要把方法聯合起來，還要聯合提供這些方法的人。分析、思考、解決問題一樣重要，保證構思的正確性也是一樣重要的。有“聯合”意識的領導者比那些隻有“純粹自己幹事情”思想的領導者要強很多。讓我們看一看下麵這八種領導者應該知道的聯合原則。
信息來源的聯合
常規領導者常常對別人的信息進行一番爭論後又相信他們。我們常常能遇到這樣的領導者，他們在自己的象牙塔，由自己的助手和外界的人保護著。非常規行為，就是要把人擺在自己的位置上。例如，某些領導者在公司裏到處都設置了自己的“眼線”，他們和好多人都有聯係，再細小的情況也逃不過他們的眼睛。這隻是小人的行徑，但是，這種方法使他們和其他部門、不同階層的領導者、不同辦公室的人有了交流。這種方法，使人們有了一種更快、更有效的獲取信息的方法。當我們麵對頻繁的變化時，我們能通過網絡的交流，來實施我們的計劃。非常規領導者有時處於一種有利的地位，因為他們知道商業的變化趨勢。他們可能沒有解決的方法，但是他們通過信息能使問題變得簡單，能使局麵變得有序。
領導者的意願決定一切。過去，領導者表現出明顯的控製欲。現在，他們則多了一分包容，這能從好多方麵體現出來，比如，實施計劃、項目和組織團隊。前不久我們對於兩個正在合並的銀行進行了學習程序的培訓，作為程序的一部分，我們鼓勵消沉的領導者運用非常規行為：邀請另一個銀行的成員參加他們的團隊 (由基本個人之間關係方向狀態測量了明確的包含，這是由威廉姆創造的來確定個人之間對於包含、控製、和感情的需要的一個手段)。在合並中，包含而非控製，是成功的關鍵。那些變得包容的領導者不僅形成很好的團隊，而且是對新信息的評論部分有利害關係的人，他們使這家合並的公司向前移動得更快速，他們知道如何與陌生夥伴工作，盡管以控製為焦點的執行者缺少了有利於這個向前運動的信息。
例如，吉爾是以控製為焦點的類型的一個好例子。她是一個全球運氣100 公司的亞洲地區的頭目，並由於她的帝國主義風格，她在背後被人叫作“亞洲女皇”。作為她控製本性的一部分，吉爾是她的地區和她感覺到的來自社團的不必要幫助之間的一個緩衝器。盡管吉爾由一個要點--在這個亞洲地區發生的事情和提供方向上公司很可能沒有完全理解--她以一種達不到預期目標的方式做出響應：她在她的地區周圍建立了“牆”，來減少對公司的影響。然而，吉爾的國家管理人員被這麵牆阻止，不久開始使吉爾與來自司令部和全球的銷售人們工作。他們在她背後輕視吉爾，在輸送數據到公司的聯係時保留從她那裏得來的信息。
在培訓吉爾時，我們幫助她理解在今天網絡的公司中生活，需要特定技術。她沒有從信息的立場聯合其他人。
聯接變化
飛利浦，是一個歐洲小國的投資顧問公司的辦公室經理。雖然這個辦公室占有公司的總收入的一個很小的百分比，但是他建立了與遍及世界的其他辦公室的很大關係。他不斷地想獲得交易，尋找與其他辦公室合作的機會，與其他人分享他知道的，並且詢問在他們的地區所發生的事情。結果，不久他的辦公室得到了來自其他國家的工作，並且當他們需要關於歐洲膨脹的戰略思想時，他成為了每個人都求助於的人。可是，當公司任命他為整個組織的新近創造的全球位置時，仍然有些令人驚奇。令人驚奇是因為這對於一個來自小國家的人是一個大工作(並且這個人對他的新角色不是那麽精通)，但是，公司思考了這將要推動主要變化並且需要某人來領導這個主動，這個人被很好地聯合了，並且他製造額外的關聯。
被聯接的領導者對探查改變的阻力有第六感覺，他們要有必需的網絡來確保引進變化並為它建立動力。當我們在學院改革方麵培訓高級領導者時，我們經常要求他們創造一張政治地圖來識別出關鍵的股東是如何看待目標的變化的，一個用數字表示的價值能表現出個人對建議的變化的支持或者阻力。在他們完成這個練習以後，我們很快地知道了他們作為領導者，是如何通過他們分配的數字價值被聯合在一起的。一些領導者沒有理解誰將支持以及誰不支持變化程序，因為他們沒被連接到網絡中。典型地，他們是盡力創造改變自己，或者把變化看作技術的，而非政治的和文化的，挑戰的領導者。他們可能有能力創造變化，但是，他們缺少必要的關聯來識別出，建立障礙的人們和需要被影響才支持它的人們。
連接到一個曾經改變的，深遠的世界
許多自然領導者習慣於按照美國足球領導方式。這個領導者編製一個已經提前計劃和預演的比賽。正確分析隊員的特點，對比賽是大有好處的。今天的網絡不僅是由速度改變工作或者獲得新技術的多樣化雇員組成，而且由全世界散播的人們以及可能包括供應商、供給者、顧客、和對手組成。在這個複雜網絡之內，領導不象坐在收集的、冷淡的層次上麵一樣。事實上，這太無定形，甚至象變色龍一樣找到一個有利的地位。領導者所能做的最好的就是在它當中逗留和發現行動在哪裏發生了，聯合有利的這種行為。
它可能看上去那樣不自然，領導者需要進入到他們的網絡，獲得組織外圍的個人思想，即使這個領導者從未親自見到過那個人。就象挑戰把實際的團隊帶到了一起，鼓勵他們一致地工作，為團隊定義一個新的目標和使命，幫助成員澄清他們的角色。也許更有挑戰的是，實際的團隊領導者必須確保發生了、製造了和理解了關鍵的任務，並且給具有適當的技術或者知識的人適當的任務。如果這個領導者沒見到實際團隊的人，如果讓他們自己完成這樣的任務，那可能是困難的。
和人們有聯係的領導者，無論通過個人關係或者在線，在這個環境方麵都有一個確定的優勢。過去為了做事情，你知道別人是重要的。今天，關鍵是你和誰聯合。
連接新的問題和趨勢
希拉在他的書中寫到革新者的困境，曾經占統治地位的公司，在其他原因中失去市場份額，因為他們使市場信息的現實減到最少了。經常地，市場領導者沒被足夠驚嚇並且保持了廣泛和深深地聯接，這些曾經著名的公司依靠他們的最大的和最好的顧客獲得新技術的反饋。
麵對來自一個信任的供給者對一個新產品或者技術的期望，這些顧客可能經常說：“我們不需要它。”同時一個新的和重要的市場在為這個新產品發展。因為他們沒能通過市場研究--更小的顧客、潛在顧客、在不同工業方麵的顧客，建立更廣闊的網絡，限製了他們的關聯，如同他們對市場機會的理解。
然而，連接的領導者不必創造新技術來利用這個趨勢。在許多情況中，他們能獲得戰略優勢。今天的許多非常規領導者花費一部分重要的時間在網上衝浪，與同事傳遞電子郵件，和用電話聯係。最成功的政治家建立接觸和關聯的數據庫，他能為選舉和立法的決定所動員。在一個網絡和連線的商業世界中領導需要相同的技術。第一時間通過網絡識別出在一個給定的領域裏的新服務需要，認識到一個新市場的形成經常要有競爭優勢。
聯合各種各樣的資源
常規領導者總是關心小方麵，從團隊裏挑選人員，詢問有關人士來做成一件事。他們有許多優先的賣方、顧問等等。有意或無意的，他們把世界分為“我們”和“他們”。在他們的心中，這個“我們”小組是唯一的一個有價值的。即使那個小組是比我們的團隊更大和更多樣化的，他們在小組裏用杠杆作用調節人員也是有困難的。
詹森&詹森公司的副主席威廉姆，在使團隊的邊界有滲透性上是令人恐怖的，就象商業需要命令那樣攪亂了。有時指揮官作為詹森&詹森公司的一個顧問，在其他時候，這是一些其他顧問之一。同樣，當任務需要時，包括退休的執行者、顧客、個體貢獻者、社團職員、功能專家和許多其他人。作為一個領導者，他強調意識和與各種各樣的人們的關係方麵，包括醫生、研究者、教授、科學家、各級的雇員和許多其他人，給他和正確的情形與這些人們戰鬥的通路。他是哲學的一個支持者，“如果它在某一地方被發明了，讓我們使用它。”相反的是，“如果它在這裏沒被發明，它就不存在。”他象他的網絡那樣聰明伶俐，它是巨大的。
連接到才能傳輸途徑
自然領導者集中於發展自己的團隊成員，假定如果他們有機會培養和發展他們，他們將創造他們“類型”的人們。當它有完美的意義來發展盡可能多的內部人才時，今天的雇員將更機動，尤其是高度適於銷售的執行者，當他們處於他們的頂點價值時經常離開戰鬥。今天的許多公司辯論“發展”相對於“買”的領導才能的長處。
由於這一原因，非常規領導者總是在內部地和外部地征募新分子。他們不僅把它看作人力資源，而且到處尋找有才能的能成為他們的商業領導者的人，從貿易會議到社會聚集。我們在培訓技術發展部門、書店、咖啡屋，和其他的地方都在進行尋找。他在所有非傳統的領域建立了接觸，並且結果是他經常挑選在他地區中最好的人。
連接到思考的不同方法
每一家公司都有處理商業問題的方法。一個組織的文化、曆史、和領導實踐結合創造了常規知識。結果，公司的領導者堅持某些信念和實踐，並且在考慮其他理論和方法方麵有困難。聯接的領導者對可選擇的思想和方法保持公開，連續不斷地閱讀，出席會議，和在網上衝浪，並盡量保持在前沿。我們問進行培訓的當事人的第一組問題是：“你如何學習？你閱讀了什麽？為保持在前沿，你的策略是什麽？”非常規領導者本能地理解人力資源比物質資源更重要，並且他們對才能和知識寄托了高價值。並非集中於從內部產生新方法和最好的實踐，他們不斷地掃描環境，尋找最好的、最新的、有突破的、和有潛在能力的方法。
與意料外的聯盟國的連接
聯接不僅是與具有傳統的聯盟國建立關係--例如，一個主要顧客。這個非常規領導者考慮非正統的可能性，導致了像微軟那樣的聯合。這兩家公司考慮在線確定醫療條件並找到有效地治療他們的信息管理方法。因特網將促進許多這些不尋常的合作，尤其在信息管理的領域。我們的當事人之一，是以分散商業開始的，但是，已經發展成了主要的信息管理公司。領導者早就認識到他們具有了醫學的條件，與大約三千萬個顧客聯係購買信息，這個數據庫能為他們的顧客創造新類型的信息服務。
我們的工作幫助了領導者了解當他們缺少控製時如何做事情。首席執行官，從許多分散的商業單位移動到新的組織結構 (前者是由直接處理顧客的地區組成，而後者生產這個顧客實際上買的東西)。執行者需要學習越過傳統邊界工作，因為他們不能控製所有資源來滿足顧客的要求和需要。在今天的多數大公司裏，複雜的、相互依賴的結構意味著領導者缺少正式的組織權力，隻能僅僅通過影響其他人來完成他們的目標。沒有與其他功能和辦公室方麵的人們的關聯，他們是不會感覺到這個影響的。
怎樣培養你的邏輯思維
對一些領導者來說，集中剛剛討論的八種類型的聯係是不容易的。一些人已經被如此徹底地灌輸了不規則的個人主義者的哲學，並且對他們的公司實施沙文主義，以致於當被要求聯接而不是創造時，他們經曆了很大的困難。雖然下麵的思想不是萬能藥，但是它們將幫助領導者向非常規方法轉變他們的思想和狀態：
· 傑克，威爾斯人“借”的誘因。早在GE期，前任首席執行官威爾斯人傑克認識到了GE必須除去“在這裏沒發明”的綜合病症。雖然他做了許多事情來驅除它，但是最革新的是，保持管理人員對公司裏任何地方的貢獻和最好的實踐負責。換句話說，管理人員在他們“借”的能力方麵被評價了， 威爾斯因為“他們最近使什麽思想適應和他們嚴厲的拷問管理人員”而出名。
談論領導者需要采用最好的實踐是一件事；一個領導者多好和多經常采取外部主意和把它變成自己的評價，這又是另一件事。這種類型的動機是強大的，不僅因為對“借”能傳達出一個清楚的信息:從其他人那裏獲取最好的是一件好事情。通過動機，組織必須使人們相信革新到處都在發生，並且他們的挑戰是找到這種革新。我們經常感到驚慌，因為大公司的高級領導者花費如此多的時間產生新領導，當我們確信在他們的全球公司裏，那些實踐已經存在於他們的邊界之內。當領導者認識到他們的公司對吸取別人的經驗很認真時，當他們領會到他們不必通過原始的思想或者對有創造性過程的緊緊控製來演示他們的光輝時，他們更願意聯合。常規領導者注意到：他們的組織或者單位在進行相對狹窄的創造。非常規領導者使他們的觀點加寬到才能、資源、知識、思想和整個宇宙，聯接遠超出他們的傳統邊界概念。
· 不重視三大條件刺激。對三大條件刺激的希望--信任、控製和補償--已經發展了許多領導者，即使他們公開地否認這一點。他們牢牢記住一個忠告，就是關於確保他們，使他們的名字與他們做出的貢獻相聯合。他們在早期就學習到了保持事情處於控製才能使他們的老板高興。作為年輕的管理人員，他們總是聽到他們的老板說：“我不想要的一件事是：驚奇！”他們已經在公共會議上被審問了，什麽在發生，什麽沒在發生，並且為什麽他們不盡力去控製它。這樣，他們才能在預算、最終期限、過程和程序上學會保持用敏銳的眼光去觀察它。補償在傳統上已經被看作保存刻痕的方法。得到更多的錢是目標，並且得到更多錢的方法是要保持控製和采取信任。
為了投入到非常規的聯合中，一個領導者必須采用其它的獎勵方法。在培訓高級領導者時，我們鼓勵他們不僅考慮組織重視什麽，而且考慮他們個人重視什麽。不是說控製、信任和補償不重要，而是說其他的獎勵，例如，發展人們、團隊表現和個人的完整性，越來越重要。當人們無意識地停止領導和開始沉思公司的獎勵係統和自己的信念係統時，他們經常對與外麵的人與思想聯接和從外麵的人們與思想學習更公開。對於某種培訓，他們看到為了最好的思想尋找世界而非自己的一片小天地，這很有意義。在反應上，如果他們集中全力想使這家公司前進，他們將理解分享信任和放棄某種控製是必須的。
老板和教練應該與其他人進行各種類型的談話促使他們考慮什麽在他們的工作生命中最為重要。通過向他們的公司進行期望的假定挑戰和要求他們定義自己代表什麽，可能使他們意識到：通過他們的努力，在一個係統取得成功，如果沒有充足的知識和經驗是完全不可能的。
· 鼓勵人們擁護(而非抵抗) 聯接。嚐試聯接的自然領導者由於這些隨之而來的矛盾感到苦惱。當領導者建立多樣化的關聯時，他們懊惱地發現他們在不同的方向前進。過去，忠誠是清楚的。一個管理人員對他的老板、他的隊伍、他的顧客和他的組織是忠誠的。忠誠不含糊。今天，當你與一些不同的團隊和各種類型的組織建立聯盟時，忠誠已經變得混淆了。
例如，丹尼絲是她老板團隊中的一個成員，也是自己的團隊的領導者。作為她的老板的團隊的一個成員，她經常被要求做出對她的直接報告有影響的預算和關於資源分配的決定。結果，她的同事被包含在丹尼絲的隊伍成員中。自然地，丹尼絲的團隊期望她為他們而戰鬥，他們確信他們都能獲得最高的評價。象丹尼絲信賴自己的團隊和能為他們的表現辯護那樣，她也想要完全參與她老板的不顧一切的決定方法。
丹尼絲，作為一個非常規領導者，沒有盡力保衛她的團隊成員不受其他同事的詳細審查，她試圖確保她的直接報告的表現，根據潛力對自己的隊員公正地劃分等級。同時，她鼓勵了自己的團隊去工作，如果他們想要把某事通知給她的老板或者甚至她老板的老板，他們可以迂回的告訴她。通過這個方法，丹尼絲能調和她的聯合體的矛盾。
丹尼絲的老板鼓勵了這個態度，並且在她感到糊塗時，老板還指導了丹尼絲。今天，在衝突和荒謬的忠心之間生活是公司裏的現實，不需要使這些現實秘密在眾人麵前被公開。用一個友好的方法，人們能考察在一個聯接的世界中產生的二義性和複雜性並收到可能幫助他們澄清自己思想的反饋。