人與人之間的關係是相對的，彼此之間感情交流非常微妙。你心裏在想什麽，對方很容易就會了解。因此，要團結下屬，使下屬努力工作，自己就得率先表現自己的誠意。
20世紀90年代末，50多歲的市川永次被派到泰國本田汽車製造公司當社長。
他幹得怎麽樣呢?
本田公司川本社長說：“你幹得好啊!把渾身的解數都用上了!”
市川永次毫不隱瞞地說：“不過，1998年2月份的資金全用完了。流動資金缺10億泰銖，搞得隻剩空頭票據和空保險櫃了。”
“好啊，你這家夥!我們的子公司竟連一個月流動資金也周轉不了，連社長都慌了神，這種事也隻有在你這兒能遇到了。你夠有本事的！還有啊，我在這兒給你買下一塊墓地怎麽樣?”
“社長，這可是您說的。在泰國是不允許建墓地的，將骨灰往河裏一撒就可以了。”
“是嗎?聽你這麽說我就放心了。不需要我再給你投資了吧?好，好。”
誰都看得出來，川本社長是在跟他開玩笑，誇他。
可是他的苦心經營又有幾人能知道呢？
在泰國，市川永次經常一天隻睡眠三四個小時。早晨5點半起床，6點從家出來，他必須趕在員工之前來到工廠，這是他對自己的要求。而在工廠8點準時播放國歌，升國旗的時候，他也換上工作服，與員工一起向泰國國旗敬禮。這給員工留下了很好的印象。作為一個跨國公司的經理人，要想團結當地員工，第一步就是要理解該國的價值觀，並且用行動來感動當地職工的靈魂——他就是這麽想的。
在取得這些異國員工的認可和接受之後，他決定必須做的就是“要通過本田道路改變泰國人的思想方式、工作方式”。
他發現泰國有重視學曆、資曆的傾向。他感到必須改變這種思維方式。於是，他把本田公司在任何方麵重視技術勝過重視學曆和資曆的原則灌輸給員工。為此，他製定了技師製度，貫徹“一切由技術來說話”的原則，這是本田評價人員的方法。他以總部的資格製度為範本，設一級、二級、三級三個等級，實施了資格考試。當時參加考試的員工超過400人，合格的181人。大多數是二級、三級，但其中通過一級考試的也有2人。泰國員工似乎非常喜歡這樣的資格考試。
市川永次還用厚紙板做成資格證明書，一個人一個人地簽字後交給員工。這是一件非常費事的事情，但對泰國員工來說，這種事是對他們的工作一個很大的鼓勵。
市川永次達到了他的第一個目的。
但隻是提高職工的技術水平是不能達到國際水平的。需要讓泰國的員工認識到個人、公司、國家、世界相互之間在建立一種什麽樣的關係，在什麽樣的結構和規則下行動。也就是要求訓練他們在國際水平上考慮問題。
這一次他搞了大約200張世界地圖，不厭其煩地貼在車間。
泰國位於什麽地方?我們公司造出來的汽車出口到什麽地方?配件是從哪兒進口的?
他對員工語重心長地講：“以上這些都是我們在製造汽車的時候應該知道的最起碼的知識。”
市川永次開始派人到日本本田總部學習。第一批48人，第二批100人，第三批100人，總計248人，培訓時間為三個月。
他自言自語道：“我要讓他們每個人都肩負使命。想學質量管理的人讓他們去質量管理部門，想學規格管理的人就讓他們到規格管理部門接受訓練。他們從日本回來後會發生質變的”。
果然，這些從日本回來的泰國員工都充滿了幹勁。不過，他們回國後對市川永次談的感想，倒是五花八門，非常有意思。
“日本這麽冷，我真沒想到。”
“日本人工作認真，真讓我吃驚。”
“生產線速度很快，我才跟上了一半速度。”
點評：
非凡的領導者，應該善於挑選那些讚成、支持和篤信他們所確定的方向又能發揮積極性的夥伴。這點明了領導藝術的一個實質，即善於團結下級，讓下級更加努力、刻苦地工作。