在世界上隻有兩種品質：有效率和沒有效率，也隻有兩種人：有效率的人和沒有效率的人。
——喬治`波少
在商界這是一個不變的規律：談話是談話，解釋是解釋，許諾是許諾，但隻有行動才是現真實的。 ——阿農
當你可以衡量你在說的東西並可以用數字表示出來時，那你知道你說的事；但是當你無法衡量它，無法用數字表示出來時，你的知識就是不足的和不令人滿意的。
——威廉姆`開爾文
校準成為90年代企業的流行詞匯。實際上，這種表達很新鮮，我的字典上把基準點定義為“測量員在石頭中所作的標記”。那麽，校準的確切含義是什麽？我認為最被廣泛接受的一個定義就是：完成普通工作、評價工作表現和製訂目標的最佳實踐睡技術的確立與應用。這包括觀察你自己的機構、有覺悟的市場領導者、你的競爭對手所采用的方法。
這個詞原本被計算機製造業用來比較不同產品的處理能力，當Xerox公司在1979年第一次用這個詞是，“校準”這個術語就被主流社會所應用。到1981年，在承受了日本競爭對手所帶來的巨大壓力後，Xerox全心全意地接受了校準。公司的執行官們坐下來，問他們自己以下的10個簡單的問題：
1． 我機構成功的最主要的因素是什麽？
2． 什麽因素導致了最多的問題？
3． 提供給了顧客什麽產品和服務？
4． 什麽因素對消費者的滿意負責？
5． 在機構中發現了什麽特殊的問題？
6． 在機構的哪些方麵感受到了競爭的壓力？
7． 機構中的主要成本是什麽？
8． 什麽地方所占成本最多？
9． 什麽地方有最大的改進空間？
10． 在那一頂職能上機構和它的競爭者有區別?
Xerox創新的消息迅速地在商界傳開了，美國的企業巨頭AT&T、摩托羅拉、外斯豪思很快也跟著效仿。現在存在著一個世界性的校準行業，還有數不清的網站和顧問組織。最近的一次網絡搜索就有20000個條目符合條件。
校準是持續進步的基礎。它使你集中精力於一些基本的問題——比如說你怎樣能提高，幹同樣的事別人怎樣做到更好的？校準可以使不滿意的地方發生有效率的改變。
對我們來說，我們想要衡量我們自己、想要看到我們跟最好的公司的對比是我們業務成熟的表現。企業家發現很難在早期校準因為他們正忙於站穩腳跟。校準適合於已經上了軌道的公司。
我們試著衡量每一個人和每一件事——旅館，餐館，門衛，司機，門童，主管——不管是什麽。當你開始衡量人們，你就能促進他們的表現。想像一下，作為一個擁有12000名員工的公司，如果你能讓每一個人的表現提高10%，將會出現什麽情況。這對集團來說將會是極大的不同。記住，我們是泰國少數幾個沒有工會的大公司之一。我們想要激勵人們，讓他們迎接挑戰，不斷提高、創新，並跳出框框想事情。我們的成功現在取決於很多人；它已經不再是我一個人能表現多好的問題了。
我們想要我們職工中的每一個成員都對比他的同輩人和對手衡量他們自己。對每一個部門、每一個旅館、每一個餐館、每一個公司都是這樣的。它是一個關於看到誰幹得最好並試著趕上他們的問題。一旦你趕上了，你可以試著超過他們。
拿東方旅館舉例，我告訴所有我們旅館的員工：東方旅館是世界上最好的旅館，並使他們接受挑戰一步一步、一天一天地趕上它。我們的麥瑞特皇家花園旅館裏一個基本房間的費用是100美元，它離東方旅館的路程隻有10分鍾，而東方旅館的房間費是300美元。是否在那兒的經曆比在我們旅館好三倍？如果不是這樣，那麽我們就做得好。如果他們的標準隻優於我們20%，那我們為普通的旅行者提供了非常有價值的服務。但你隻能比較相似的東西，東方擁有一樣用錢買不來的品質——它的曆史。坐在東方旅館的露台上閉上眼睛，你可以很容易想像薩默賽特`默海姆在河邊看著世界向前發展。
就在河對麵，東方旅館的一個挑戰者出現了。當半島旅館1998年在曼穀開業的時候，我讓我的經理們去那兒看一下。他們有點沾沾自喜地回來了。他們說那兒的服務有點慢，價格卻貴得出奇。我去了半島旅館，對比著它為我們自己的旅館進行了一點校準，我回來時有完全不同的感受。我被它的品質、他們對細節的注意以及它全方位的出色而擊倒了。我警告我們的經理：一家新的旅館過不了很久就可以將服務速度提上來。我還提醒他們；當我們剛開業的時候，我們的服務也有一點慢。我告訴他們我相信半島旅館在幾年內會成為泰國最好的旅館。旅館的擁有者賺不賺錢就是另一回事了。傳言說他們為每一個房間花費了100萬美元。我相信這種說法。他們的房間是我見過的最高級最電子化的。所用東西的品質都是令人吃驚的。我知道建設一個連細節都最好的旅館意味著什麽，我驚歎於他們所做到的。很有意思的是，它和我們的旅館一樣建在河的“錯誤”的一邊。
因此，校準更應該是一種思想狀態，而不是一種行為評判。一個好的員工應該總是問自己：“我怎樣能將工作做得更好？”這個過程永遠不會停，對於我來說它既是一個個人信條也是一個公司哲學。不管什麽時候到一家餐館或旅館，我總是四處看看，比較一下，衡量一下。我察看菜單、價格——任何一件能與我們自己的產品和服務進行比較的東西。在我上一次去新加坡的時候，我待在瑞次旅館，我注意到他們引進了一份日文菜單。多麽好的想法——日本人市場也是新加坡的一個重要市場。他們還提供了一套特殊服務，比如說提供非常大的浴缸、泡沫浴、一瓶香賓和新加坡港口的美妙景色——一對情侶還能想要什麽更多的東西呢？我把這些經驗都記了下來以備將來參考。
校準都是有關於細節的。我請我們的所有客人填寫調查問卷。返回問卷的顧客不是非常高興就是非常不高興，所以你總能學到點什麽。我們發現從美國和歐洲來的客人常常會對我們的服務水平大吃一驚。麥瑞特皇家花園旅館被認為是亞太地區最好的麥瑞特旅館、全世界第二好的麥瑞特旅館。我將這些歸功於我們成功的校準。我們安排一個獨立公司選出的“神秘顧客”——比如說有日本-美國牛排旅館的人——來參觀我們的旅館和檢查我們的服務和表現。這位顧客可能故意打翻一杯咖啡，然後報告發生了什麽。服務生是拿了一杯新的咖啡來，還是隻是將舊的收走？或者他可能更換所點的東西，來看看有什麽反應。服務生會說：“沒問題，先生，”或是告訴這位顧客：“這是你所點的。”員工們怎樣處理難解決的問題，特別是當他們忙的時候？顧客們是怎樣被迎接的？我們的目標是顧客百分之百的滿意，所以我們的要求是做到最好。
我們的雇員是校準過程的一部分。我們衡量他們的表現，因此他們必須能夠衡量他們自己的行為。在以前，我們與我們的員工共享的信息很少。那些信息被作為機密數據隻有需要知道的高級主管才知道。現在，事實相反了。和在亞洲的許多公司不一樣，我們不再發一個年度獎金。1997年，我們沒法發年度獎金，因為我們的財政情況不好。1998年，我們告訴每一個人：如果我們賺錢了，將發給他們一月的工資當做獎金，但這將會是最後一次。年度獎金已經成了一種權利，而不是特殊的榮幸。員工們隻想著發放獎金，而對自己的表現考慮很少。我們覺得是時候改變一下我們的經營方式，讓員工們將自己的表現和利益掛起鉤來。1999年，我們告訴每一個員工他們部門或公司的月目標額是多少。“每個月你們達到了這些目標，你們將收到你們獎金的十二分之一——或者說是你年工資的8.3%。”傳遞的信息很簡單：如果公司贏了，你也就贏了。現在我們所有的員工幾乎可以和我們一樣快地看到我們的營業數字。這個實驗非常成功。
在旅館業的許多人把過多的注意力放在了平均房間費和入住率上。它們是好的基準點，但它們可能會誤導你。比如說，平均房間費200美元在紙麵上看起來可能不錯，但如果它的入住率隻有10%呢？隻有每個房間的平均產出——每一個房間所賺的錢——才是可衡量。
然而，校準不能僅僅關注數字。現在我們所有的旅館都有定期的員工經驗總結。這是一種我們從麥瑞特旅館學到的做法，它讓我們了解員工是怎樣看待我們的。你還需要經理照管生意的各個方麵，而不光是最底層的一麵。這種技能是一種使上百人的旅館員工作為一個團隊來一起工作並有高的職業道德的能力。現在我對我們的經理是從多方麵來判斷的。他們的部分獎金取決於他們的雇員怎麽看待他們、顧客的滿意度和利潤表現。這樣保證他們將工作的各個方麵都做好。如果你不更換亞麻製品和手巾而且削減維修和員工費，那讓一家旅館盈利並不難。一些從外國來到亞洲的“專家”在兩年的合同期間創造了大量利潤，但當他們離開旅館的時候卻沒帶走一個顧客，因為沒人想再來他的旅館。
所有我們在泰國的皇家花園旅館都以曼穀的麥瑞特皇家花園旅館——我們最好的旅館，可能是世界上最好的麥瑞特旅館——為目標來校準。華興和帕特的員工定期來參觀這家旅館。前台是怎樣接待顧客的？行李員的效率怎樣？房間服務的平均響應時間是多少？從來沒有停下來過衡量的過程。我們還派我們所有的經理住在東方旅館、半島旅館和攝政旅館。他們要經曆一下最好的旅館感覺如何——細微差別，和對細節的留心。你不能僅僅通過走過他的大廳來了解你的對手。要想正確地校準，你必須已經渡過了生存期，而且不為付明天的工資而擔憂。你要投入資金使你的旅館發展到另一高度上。我想經營泰國最好的旅館集團，我希望我的員工也有同樣的看法。
我們經常性地更新我們的旅館。在以前，如果我們領先了3個月我們就是幸運的。現在我們更換了電梯、電話係統和空調，因為他們已經過時了、新款機子已經出現在市場上。考慮這個基準點：麥瑞特集團針對他們所有的旅館有一個更新係統，這個係統允許他們超前10年想問題。我們仍然有很長的一段路要走。
我們發展的一個方法就是與世界級公司接觸，留意他們的想法和那些你們欣賞的人。比如說，我很欣賞通用電器的傑克`威爾池，因為他所創造的中心價值觀並使得人們願意成為他們公司的一分子。麥瑞特、皇家乳品都是好的公司，他們不斷有最新的技術和經驗來幫助我們，這些幫助我們提高了我們自己的商務業務。
我可以視察公司的每個部分、親自檢查事務的那些日子已經過去了——沒有那麽多的時間。並不是說當我看到一些我不喜歡的事時，我不會記下來進行處理。但是當你的事業發展了，你能微觀管理的事情是有限的。能量和推動力仍然可以來自於頂層，最終你必須將係統——它保證校準將自動發生——放到合適的位置。這是通過訓練課程、選擇程序、表現評論和四分之一評論會來完成的。當人們站到他們的同僚和高級主管前麵對他們部門的表現詳細評說的時候，他們就自動開始衡量他們自己與其它人的成績了。在幾次這樣的四分之一評論會後，誰達到了目標、誰沒有達到就很清楚了。數字會自己為自己發言。
讓我覺得非常有趣的是：校準正式應用隻有20年的時間。我30年前為一個人工作，除了測量員和計算機科學家外，他是第一個為廣告業設立基準點的人。戴維是一個超前於他的時代很多的人。他發明了他稱之為“有魔力的燈籠”的東西，那是一些有關於每件商品怎樣做廣告的準則。它們是那麽成功，成為了非正式的行業標準。許多到現在還在被應用。因為曾在蓋樂普組織工作過，他有研究的背景並且知道普通人是怎樣想的。他的準則是一個非常好的工具，因為你可以與你的客戶一起分享這個知識。
如果我們要做一個廣告，我們將遵循有關於怎樣能最好地推銷商品的戴維準則，然後很快告訴顧客一些他們從未想過的事。比如說，戴維發現如果你要為一件新玩具做廣告，廣告上永遠不要出現一個小女孩獨自玩玩具的畫麵。他的理論是男孩不會追隨女孩，但女孩將追隨男孩。銷售數字證明他是對的。是戴維教我賣噝噝聲而不是牛排。他的作品仍然很有名。記得他為尤-絲所做的廣告：“在60秒每小時的尤絲裏你能聽到的最大聲音就是時鍾的滴答聲。
如果我們想打破他的準則，我們必須有一個充足的理由。如果它是一個夠好的想法或非常新穎的東西，戴維將會讚同它。如果成功，它將被加進戴維的知識總結中去，被用來設立一個更高的標準。
戴維相信，推銷顧客的產品為他們賺錢比贏得業界的稱讚要重要得多。我們也贏得了不少稱讚，但如果我們不賺錢，贏得稱讚有什麽用？讚美並不是一個特別好的校準工具。享受它們，但永遠不要欺騙自己說：因為你贏得了稱讚，你就保證能成功。利潤不代表一切，但它們是比稱讚更好的衡量成功的方法。